
Pablo López (Silbon): “Veo a pocos CEOs muy metidos en el producto, y al final vendemos ropa”
Nacido en Córdoba, López, cuyo abuelo era sastre, es el fundador y responsable de producto de Silbon, pero su pasado como auditor le traiciona y se tira a los datos. Silbon finaliza 2024 celebrando su decimoquinto aniversario.


22 ene 2025 - 05:00
Mientras habla de la solapa de una americana o de los cuellos de una camisa, Pablo López abre una tabla Excel donde tiene las proyecciones para 2025 de la empresa que él mismo fundó. Nacido en Córdoba en 1980, López, cuyo abuelo era sastre, es el fundador y responsable de producto de Silbon, pero su pasado como auditor le traiciona y se tira a los datos y los porcentajes. Silbon finaliza un 2024 en el que ha celebrado su decimoquinto aniversario con avances como la apertura de un flagship en Madrid o haber conseguido estabilidad accionarial, con López haciéndose con el 82% del capital. Al frente de una empresa que mira a los cien millones de facturación en 2025, López hace repaso de los primeros quince años de historia de la compañía y analiza su futuro, en el que no descarta nuevos socios.
Pregunta: ¿Se plantea vender Silbon?
Respuesta: Ahora mismo no está sobre la mesa, pero nunca puede decirse de este agua no beberé. Soy muy realista y sé que este negocio es complejo. El problema de muchas empresas es dar el salto para crecer. Nosotros hemos dado el salto de pequeña a mediana, que nos ha costado una barbaridad. Estoy tratando de sentar las bases para consolidarnos como medianos, pero llegar a ser grandes es muy complicado. Yo sé que podría haber sinergias. Lo normal es que haya gigantes que van comprando empresas más pequeñas; entonces, oye, eso está ahí. Nosotros ahora mismo no lo buscamos, Silbón todavía tiene un desarrollo, lo tenemos medianamente controlado como para seguir creciendo nosotros uno o dos años más. Si mira ese mapa, verá que Silbón ahora mismo es muy Andalucía, muy Madrid, un poquito Levante, pero es que fíjese el crecimiento que podemos tener en el resto de España y es un crecimiento real, palpable. No estamos aún en la fase de crecer en Francia o Alemania. En Andalucía, en Madrid, la gente compra la marca porque lleva raqueta. En París no nos compran nada con raqueta, o sea, compran sólo el vestir formal porque el producto es, relación calidad-precio, muy competitivo.
P.: ¿Hay espacio para Silbon más allá de Andalucía y Madrid? ¿Un hombre de Barcelona vestiría Silbon?
Es verdad que es un vestido más andaluz, más castellano. Con el tamaño que tenemos ya, tratamos de ir adaptando un poco la imagen. Una de las cosas que nos pasó en 2017 es que nos pegamos una leche brutal. Viendo que empezaban a surgir muchas marcas, vi amenazada la posición que tenía Silbon por antigüedad. Estaba El Ganso, que lideraba entonces, y Scalpers, y yo quería ser el tercero. Pero para hacerlo Silbon tenía que ser internacional, diversificar, estar en El Corte Inglés, hacer publicidad… y si abríamos tiendas, tenía que ser en sitios de mucho renombre. Abrí una tienda en San Sebastián cara, abrí una tienda en Bilbao cara y abrí una tienda en París carísima y nos pegamos una leche brutal. Nos vinimos demasiado arriba. O sea que, despacito. Ahora mismo hay un Silbon de dos velocidades. Hay un Silbon donde somos conocidos y hay que apostar fuerte, y toda la zona de la cornisa cantábrica donde no se nos conoce y ahí abrimos locales de, como mucho, 3.000 euros de renta al mes. Me tengo que ir a segunda línea de playa y no se me caen los anillos. ¿Por qué? Porque no quiero. En esa época que le hablaba, lo que ganábamos de Madrid para abajo, lo perdíamos de Madrid para arriba. Al final no ganábamos un duro, pero estamos aquí para ganar algo, porque si no, este mundo tan exigente para no ganar dinero no tiene sentido.
P.: Decía que en Francia la marca no se conoce, que se vende por la ropa…
Sí, el vestir semiformal a nosotros nos ha hecho mucho bien. Un traje Silbon puede costar 300 euros a 500 euros. Me llamó mucho la atención cuando abrimos en Madrid ver a una señora que venía de Louis Vuitton comprando en Silbon. Podía comprar en cualquier sitio. Gracias a ese producto, a ese nicho del vestir formal, nos hemos posicionado. Cuando empezamos en el piso de mi abuela éramos muy baratos. Yo estudié empresariales, trabajaba en auditoría. Rafa empezó a trabajar con Clemente y con Álvaro Cebrián en su primera tienda y cuando lo dejó vino a decirme que teníamos que recuperar la idea de marca que queríamos lanzar. Yo eché cuenta y dije, hombre, fabricar una americana nos cuesta cuarenta y tantos euros y se venden a 300 euros. Yo sólo veía margen. Y salimos con americanas a 150 euros, que eran baratísimas. ¿Qué pasa? Que han pasado los años y todo el mundo ha bajado precios. Nosotros hemos sido consistentes, nos hemos mantenido, tenemos casi los mismos precios que en el piso de mi abuela, con una relación calidad-precio potente en ese vestir formal, que a lo mejor no es lo que más volumen tiene, pero hace que te posicionen. Abrimos, por ejemplo, en Pamplona, pues los primeros que van a comprar no son ejecutivos, sino gente joven que está en su primer trabajo, que son pequeños prescriptores en su núcleo social. Luego a esa gente le empieza a meter un poco el vestir informal para el fin de semana y al final, oye, cuando eso va haciendo ruido, terminan vistiéndose los adolescentes de 16 y 18 años llevando la raqueta por bandera. Y así es cómo se ha construido la marca.
P.: Silbon ha cumplido quince años en 2024, ha vivido un cambio de socios… ¿la marca ya se ha hecho mayor? ¿Está en un punto de madurez?
Diría que sí. Pensando en mi vida, en qué momento estamos, pues ya no es un niño, ya tampoco es un adolescente. Yo creo que es un adulto, pero joven. O sea, que es un adulto joven. Ya tenemos cierta madurez, conocemos el sector, nos conocemos a nosotros mismos, creo que somos muy conscientes de lo que somos capaces, hemos aprendido de muchos errores, pero todavía tenemos la ilusión intacta, las ganas de seguir creciendo de alguien joven.
P.: ¿Cuál es el mayor error que ha cometido en estos quince años?
El mayor error fue la dimensión que le dimos al primer proyecto en París. O sea, a toro pasado todo es fácil de decir, pero 16.000 euros de renta en París cuando nadie te conoce fue una locura. Que luego tuvo un efecto positivo en España en imagen, pero la experiencia me dice que si hubiera abierto en un sitio malo hubiera tenido el mismo efecto y yo no habría perdido el medio millón de euros que perdí, que es un dineral y casi cerramos la compañía.
“Para pasar de pequeño a grande tienes que haber sido tocado con una varita mágica o que te compren”
P.: ¿Y el momento más difícil de estos quince años?
Fue en 2012. Por algo parecido, no tiene nada que ver, pero parecido. Cuando empezamos estábamos en el piso de mi abuela y luego abrimos tienda en Córdoba, vino la gente, la vio y nos ofrecieron franquiciar. Como nos hacía falta volumen, porque íbamos a los fabricantes y con una tienda no llegábamos a los mínimos, Rafael y yo, dos tíos solos, dijimos, venga, pongo una franquicia en Sevilla. Venga, pongo una franquicia en Tenerife. Y otra en Granada. Imagine dos chavales, que tampoco éramos tan niños (teníamos 30 y 35 años) pero poca experiencia, atendiendo la tienda de Córdoba, con la cadena de suministro, con el márketing, con las redes sociales, presentando los impuestos, el ERP era un Excel que yo había diseñado, dándole servicio a las franquicias… en fin, que la cagamos. Las franquicias empezaron a ir mal porque el servicio que dábamos no estaba a la altura, empezó a ir todo mal, los socios estuvimos ocho meses sin cobrar… Ese verano de 2023 yo dije estamos quebrados, o sea, hay que cerrar. Pero, a la vez, pensé que si abríamos una tienda en Madrid y hacíamos unos cambios de producto la gente se creería más la marca. Pero como no teníamos ni un duro, nuestro franquiciado de Tenerife, Juan Jurado (que hoy es accionista y director de operaciones), puso el dinero y abrimos tienda en Velázquez, al aldo del Retiro. Yo quería una tienda con apellido.
P.: ¿Y funcionó?
Silbon, tienda calle en Velázquez, quedaba genial. De hecho, empezaron a venir proveedores a visitarnos, que eso para nosotros era como extrañísimo. Funcionó. Fue un revulsivo y a partir de ahí empezamos a remontar, pero es verdad que la empresa ha sido un camino. Los primeros ocho o nueve años fue un camino en el desierto muy, muy, muy largo y muy complicado, porque la manera de crecer yo creo que no fue la acertada: primero las franquicias, luego nos empezamos a asociar con socios locales que a la vez eran empleados de tiendas; hubo un momento que éramos como diez o doce socios en la compañía, aquello era casi como una cooperativa. Hacer nudos es fácil, quitar nudos es complicado.
P.: ¿Cómo los dehicieron?
Al final recompramos todas las participaciones a todos aquellos socios. Había casi una SL por cada ciudad. Eso fue en 2016. Juan Jurado era socio en varias ciudades y Rafa y yo entendimos que podría ser un buen compañero de viaje y le propusimos que se uniera, valorando sus inversiones y haciendo una ecuación de canje de participaciones. Tomó el 10% y se vino a vivir a Córdoba. Y empezamos a llevar el negocio los tres en 2017, ya con un pacto de socios, con una cosa ya bien organizada. Pero duramos un año. Entramos ahí en un conflicto que no fuimos capaces de gestionar y a partir de 2018 Juan y yo hemos estado solos dirigiendo la compañía negociando con él la salida, que cerramos en 2024. Lo más difícil en estos años ha sido muy difícil. Yo verme ahora mismo con el 82% de Silbon me parece un milagro. No os recomiendo jugar al Risk conmigo. Ha sido muy complicado y ha sido difícil también tener la cabeza fría para poder estar pendiente del negocio y que las ventas no lo notaran.
“Tengo claro que el ebitda lo invertimos en abrir más tiendas, en imagen para crear ilusión y en personas”
P.: Habla mucho de imagen y de marca, pero no tanto de sourcing, de operaciones… ¿Qué es lo más importante?
Cada uno tiene su especialidad, supongo. Para mí, lo más importante ahora es la oportunidad de reforzar el equipo con personas, que es la oportunidad del producto. Veo pocos consejeros delegados que estén muy metidos en el producto. Y al final vendemos ropa. Si la ropa falla no hay nada. Cuando me preguntan ¿a quién te gustaría parecerte en unos años? A mí la marca que siempre me ha gustado es Ralph Lauren. Es imposible llegar a ser como ellos, pero es adonde miro.
P.: ¿Dónde ha aprendido a gestionar? ¿Se aprende en una escuela de negocios o se aprende haciendo las cosas?
Un poco todo. Me atrae mucho la moda porque mi abuelo era sastre. Estas son las últimas tijeras de mi abuelo (dice mientras coge unas tijeras que tiene sobre la mesa). Y esa también es de mi abuelo, que es de la sastrería que cerró yo siendo muy pequeño aquí en Córdoba. Cuando llegó la hora de escoger estudios quería estudiar arte, pero mi madre trabajaba de administrativa en la universidad y me dijo: “mira niño, como los hijos de empleados no pagan, pues vente aquí, porque en el arte no vas a llegar a nada”. Y ahí empecé, y de ahí salí a Deloitte, a hacer auditoría; luego me vine a Córdoba a un grupo industrial a trabajar en el departamento financiero, lo que me ha dado un bagaje de gestión que creo que ha sido fundamental. En la universidad no aprendí a gestionar compañías, pero sin duda creo que la base ha sido mucha, porque, yo siempre digo lo mismo, el negocio se simplifica en ropa, gestión, personal, logística y, luego, ilusión.
P.: Hablaba de las personas, del equipo. ¿Hay un equipo directivo para cada fase de desarrollo de la empresa?
El equipo ha ido y va cambiando. Al principio, cuando no tenías recursos, el equipo directivo eras tú y el amigo que vas convenciendo para que te ayude. Como le decía, nosotros hemos sido muy autodidactas y hasta cierto tamaño eso servía, pero ya hace cuatro o cinco años nos dimos cuenta de que los retos eran muy grandes y que llevar de la mano a alguien que sepa el camino que va a andar es mucho mejor. Ahora mismo tengo claro que el ebitda de la empresa lo invertimos en abrir más tiendas, en imagen para crear ilusión y lo invertimos en personas. A medida que los retos de la empresa son más grandes necesitamos profesionales de más nivel. El equipo que tenemos ahora es el bueno para este momento.
“A medida que los retos de la empresa son más grandes necesitamos profesionales de más nivel”
P.: Y usted, como empresario, ¿ha ido cambiando?
Al principio era un empresario muy prudente, porque no tenía experiencia de empresario; mi padre no había sido empresario, por lo que tenía el miedo que se tiene en España a emprender. Encima, como tenía perfil de auditor, yo veía que todo era firme y todo se tenía que pagar y lo único incierto eran los ingresos. Y yo pensaba: ¿qué broma es esta? Entonces tenía mucho miedo. También es cierto que siempre he sido muy perfeccionista y a veces tiendes a creer que la manera en que haces las cosas es la mejor, pero luego te das cuenta que no. Y te adaptas también a que haya errores. Y a vivir con más tranquilidad, a disfrutar del camino. Hay un momento que tengo muy presente, que fue cuando vestimos a nuestro primer equipo de fútbol, la Real Sociedad, y recuerdo estar en ese día que presentamos los uniformes en la tienda de San Sebastián y estaba amargado, o sea, no sabía gestionar la situación y sólo pensaba en lo que podía salir mal.
P.: ¿Y ahora qué es: más prudente o más valiente? ¿Cómo se definiría?
Pues... según el día, ¿no? Es una mezcla, o sea, un equilibrio. Yo creo que he encontrado el equilibrio y soy un poco más valiente.
P.: ¿Qué directivos le gustan más: los hunters o los farmers?
Le diría que depende de para qué y con qué, pero apostaría por tener más farmers que hunters. Creo que hay que tener hunters, pero que más farmers, y ahí me sale mi perfil de auditor. Los hunters me llegan a dar miedo, porque a veces los tienes que atar en corto y pedirles que no te metan más tensión en el negocio porque no quieres morir de éxito. Porque, además, lo bueno que tenemos hoy en día es que no tenemos una presión externa de crecimiento de nadie.
“Nosotros no miramos a más de año y medio vista”
P.: Silbon empezó en la Gran Recesión, luego llegó el Covid-19, luego la crisis del Mar Rojo… ¿las urgencias han podido con la estrategia?
A veces pienso que cuando era adolescente estaba atontado y no me enteraba de que pasaban estas cosas, porque no me creo que hayamos tenido tan mala suerte. Estas cosas han pasado toda la vida, pero ahora las vives en primera persona y, claro, es complicado. Nosotros nacimos en crisis y hemos estado siempre en una constante crisis… entonces es que no hay plan estratégico. Nosotros no miramos a más de año y medio vista. Lógicamente hacemos un plan estratégico, un número, pero en hacer planes a dos, tres o cuatro años vista ahora mismo no perdemos el tiempo porque vivimos un mundo super cambiante.
P.: Dicen que hoy es más difícil triunfar en moda de lo que lo era en los ochenta. ¿Está de acuerdo?
Creo que sí, principalmente porque el mercado está mucho más saturado y el nivel de competencia es mucho más alto. De hecho, si nosotros tuviéramos que empezar a día de hoy en el mundo preppy con la marca, empezándola en el piso de mi abuela con 3.000 euros, te digo yo que no tendríamos posibilidades. ¿Por qué? Pues porque hay un Scalpers que está en las principales calles de todas las ciudades. Hay un El Ganso que está también fuerte, hay un Álvaro Moreno, hay un montón de marcas que ya el consumidor se las encuentra por las calles ofreciendo un producto como el que yo ofrecía en un piso escondido, pero antes, como ese producto no estaba, la gente iba a buscarlo donde fuera. En los años 80 habría menos competencia. Además, el digital es un poco trampa. No es barato.
P.: ¿Qué le parece la nueva generación de marcas españolas de moda urbana?
Aportan mucho, han refrescado la manera de vestir, han cambiado el estilo de vestir de los adolescentes pijos. Pero hoy en día crecer es muy complicado, porque hay una competencia bestial y el consumidor te exige lo mismo que a los grandes: que las tiendas estén aromatizadas, que haya un hilo musical estupendo, que los dependientes estén uniformados, que la tienda esté ubicada en primera línea de playa, que tenga un servicio de entrega en 24-48 horas, que tenga pantallas digitales… Tienes que tener las narices de competir con empresas grandes que trabajan a unos volúmenes brutales y ya sabemos que ahí está el margen. Para pasar de pequeño a grande tienes que haber sido tocado con una varita mágica o que te compre algún grande. Es verdad que los grandes que hay en España no son compradores, salvo uno que ha comprado alguna cosa pequeña y de nicho.
“Para pasar de pequeño a grande tienes que haber sido tocado con una varita mágica o que te compre algún grande”
P.: Entonces, ¿plantea un escenario de fusiones para el sector?
Es un escenario que puede pasar y que tiene sentido. Porque, hablando claro, si nos comprase un Inditex o un Tendam, sería un logro: ellos saben hacer las operaciones mejor que las sé hacer yo. Pero, como decía, los grupos de aquí no son compradores, así que un escenario de fusiones entre iguales no lo veo. Y creo que con el equipo que tengo ahora mismo todavía somos capaces de desarrollarnos solos. Pero a medio o largo plazo, es cierto que necesitaremos ganar tamaño y si saliera una operación soñada de ese tipo, a nosotros nos iría muy bien. Ahora estamos cómodos como estamos, aunque se nos han acercado.
P.: Hablaba antes de lo difícil que es competir con los grandes. ¿Cómo se diferencia una marca del tamaño de Silbon?
Nosotros tenemos una parte de la diferenciación respecto a los competidores por la elegancia y por el estilo de vida que vendemos o por la imagen que intentamos proyectar, que es contraria a que te diferencie. Le explico: hay unos que son los rebeldes, otros que son divertidos, otros son aventureros, y nosotros somos los normales. Y podría pensar que eso no vende. Pero es verdad, nosotros somos los normales. Es como el típico yerno que quiere toda la suegra, pues ese es Silbon.