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15 Ene 201918:31

Luis Lara (Retalent): “Si la tienda departamental se convierte en un agregador de marcas, perderá frente a Amazon”

El socio fundador de la consultora Retalent reflexiona sobre el modelo de las tiendas departamentales tras la crisis de Sears, uno de los mayores grupos del sector. 
18 Oct 2018 — 03:55
Iria P. Gestal
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Luis Lara (Retalent): “Si el gran almacén se convierte en un agregador de marcas, perderá frente a Amazon”

 

 

Luis Lara es uno de los mayores expertos en retail de España. El ejecutivo, coautor del libro Por qué unas tiendas venden y otras no, ha desarrollado toda su carrera en el negocio de la moda, ocupando puestos de responsabilidad en grupos como The Walt Disney Co., Marks&Spencer, Inditex y Pronovias. En 2015, Lara dio el salto a la consultoría como senior advisor de KPMG España, puesto que ocupó hasta el pasado julio, y hoy está centrado en su propia consultora, Retalent, de la que es socio director. El ejecutivo explica por qué, tras el concurso de Sears, sigue confiando en el modelo de las tiendas departamentales, cómo El Corte Inglés innovó gracias al titán estadounidense y qué pueden aprender hoy otros grupos de su crisis.

 

Pregunta: Si usted fuera el director general de una tienda departamental, ¿estaría preocupado después del concurso de Sears?

Respuesta: Depende de cómo se haya trabajado durante años el modelo de negocio y el modelo operativo. Naturalmente hay tiendas por departamento que están encontrándose con problemas porque llevan muchos años sin prepararse para lo que está ocurriendo actualmente en el mercado. Sin embargo, hay otros grupos que lo están haciendo bien. No podemos decir que el modelo de tienda departamental está fracasando en todos los países y en todos los casos.

 

P.: ¿No espera entonces más crisis como las de Sears?

R.: El caso de Sears es extremo, ni siquiera JC Penney o Macy’s están en esa situación. Es una empresa que lleva muchos años con problemas; hace muchos años que Sears ha dejado de ser Sears. Y ese es el problema de las departamentales: tienen que tener muy claro qué quieren ser, cuál es su cliente. Los grupos que están en problemas se han embarcado en grandes inversiones, abriendo en cualquier sitio y desviando la inversión de donde verdaderamente tiene que estar.

 

P.: ¿A qué se debe destinar?

R.: A su modelo de negocio: la marca, la oferta, el entorno de tienda y los procesos clave que hacen que contacte con el cliente, como la tarjeta de cliente. Hay tiendas por departamento que han trabajado todos estos aspectos muy bien y han ido ir introduciendo no sólo los servicios tradicionales sino también nuevas tendencias en salud, deporte, cosmética o sostenibilidad. Se trata de repensar el modelo de negocio para adaptarlo a los tiempos.

 

 

 

 

P.: ¿Cuál fue el error de Sears?

R.: Sears hace años que perdió el rumbo, ha tenido muchas crisis. Esperemos que esta última no sea la definitiva, porque tiene una marca que se puede relanzar, quizás con una dimensión menor y trabajando los puntos fuertes que tiene la marca tradicionalmente, como los electrodomésticos.

 

P.: ¿El Apocalipsis Retail ha sido el detonante?

R.: Ha sido un añadido más. Sears fue uno de los modelos de negocio más innovadores que ha habido en el mundo de retail. Fue Amazon antes de Amazon. Es la empresa en la que se han inspirado Jeff Bezos, Jack Ma, Walmart o Ramón Areces.

 

 

P.: ¿En qué sentido?

R.: Sears nació en el siglo XIX, en un Estados Unidos no tan urbano como ahora, con una población muy dispersa, y empezó con la venta por catálogo. Abrió tiendas décadas después, forzado por el modelo de almacén departamental con tiendas físicas de Macy’s o JC Penney, que se desarrollan en una América ya mucho más urbanizada. Sears se subió a ese tren: era la omnicanalidad del siglo XIX.

 

 

 

 

 

P.: ¿Qué falló?

R.: Se fue transformando en una organización mastodóntica. Se habla de que tenía un manual de procedimientos de 30.000 páginas. En paralelo, daba demasiado poder a los directores de tienda, y cuando hay problemas hace falta que las directrices que se den desde central se apliquen de forma rápida. Ahora se ha encontrado con muchísimas tiendas que llevan años sin funcionar, y además lleva años siendo dirigida básicamente con una visión financiera. No tengo nada en contra de los financieros, pero cuando te fijas durante mucho tiempo sólo en el margen y en los ratios, pierdes el foco.

 

 

P.: Entonces, ¿no es un problema del modelo?

R.: El modelo de tiendas por departamento es una de las grandes innovaciones comerciales que ha habido. Desde el siglo pasado habíamos perdido un poco de perspectiva en este sentido. Pero el modelo de tener todo en un mismo edificio, con servicios y una atención excelente. Ese modelo no está en crisis. Lo que está en crisis es la implementación que se está haciendo del modelo de negocio: si el modelo de tienda departamental se entiende como un agregador de marcas, perderá frente a Amazon.

 

P.: ¿Quién lo está haciendo bien?

R.: Harrods, por ejemplo, ha registrado beneficios récord este año. Los modelos que hay en Latinoamérica también están funcionando muy bien. El Palacio de Hierro es un gran ejemplo, con sólo dieciséis centros en un mercado tan grande como México. Conoce muy bien a su cliente, e incluso le está dando una vuelta de tuerca más adaptando cada centro a su tipo de cliente. Ese es gran parte del éxito. A veces, la solución pasa por reducir el tamaño y orientar bien los centros que tienes para tu target. Sears podría orientarse, por ejemplo, hacia el low cost puro, no de promociones, o recuperar lo que era hace cuarenta años: menos moda y más orientado a productos de la casa, ropa básica, artículos para el tiempo libre…

 

 

 

 

 

P.: ¿Continúa siendo un canal atractivo para la moda?

R.: La moda es la categoría reina de las departamentales. Es un canal atractivo mientras los grupos tengan enfoque. El modelo erróneo es alquilar un espacio como si fuera un centro comercial. Hay varias estrategias posibles: o bien apuestan por las marcas propias; o por marcas exclusivas internacionales que no estén en otro multimarca; o bien apuestan por un tercer modelo, en el que piden unos mínimos a las marcas pero se implican en la gestión y aportan valor.

 

 

P.: ¿Las empresas de moda deben asustarse por las crisis del canal?

R.: Puede tener un impacto importante en ciertos mercados. El caso de Sears es diferente, porque en Estados Unidos hay varias cadenas de tiendas por departamento y Sears no es especialmente fuerte en moda. Si las marcas trabajan bien su presencia en tiendas departamentales, la crisis de uno de ellos claro que tiene impacto, pero reducido. Las empresas de moda tienen que pensar muy bien en qué centros están, si responden o no a su posicionamiento, si están cerca de su cliente, y no cometer el error de ir a un centro sólo porque es una oportunidad para vender producto. Esa es una estrategia cortoplacista.

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