Lello Caldarelli (Antony Morato): “La moda masculina empieza a estar inflacionada”

Lello Caldarelli es director general y director creativo de la marca italiana Antony Morato, nacida en 2007 y activa en España desde 2008. La compañía abrió el pasado diciembre su tienda número catorce en el mercado español, el segundo más importante tras su país de origen. Caldarelli apunta a la importancia de la diversificación geográfica en un momento de saturación del mercado como vía para evitar la sobre exposición de las marcas en los mercados maduros. En cuando a la moda masculina, advierte, “el sector empieza a estar inflacionado” por el exceso de oferta.

Pregunta: ¿Cómo definiría el momento actual del sector de la moda?

Respuesta: Es un momento de grandes cambios que, en otras palabras, es un momento de grandes oportunidades. Hoy mirar al sector es tener una visión única, teniendo en cuenta todos los mercados maduros y también los emergentes. En los mercados maduros el principal problema es la gran diferencia entre demanda y oferta, con una demanda de cinco y una oferta que al menos llega a veinte. Esto genera unas dinámicas de gran competencia donde es más difícil crecer y donde hay un gran sacrificio desde el punto de vista de los márgenes. En cambio, en los mercados nuevos hay un menor gap entre demanda y oferta.

P.: Desde el estallido del Covid-19 la moda ha perdido cuota de bolsillo respecto a otros sectores como la tecnología o el turismo. ¿Qué se puede hacer para recuperar la demanda?

R.: Este es un fenómeno cultural y afrontarlo es bastante complejo. Hoy el consumidor de los mercados maduros está empezando a cambiar su approach mental del poseer al disfrutar. Nuestra generación ha crecido con el objetivo de poseer las cosas; en cambio las nuevas generaciones lo tienen todo y buscan un concepto diferente, el de obtener tiempo. A partir de esto hay que cambiar la oferta de la moda buscando no limitarla sólo a la venta de un objeto, si no buscar alrededor de una marca construir algo que vaya más allá del simple producto y que sea también una experiencia. El lujo lo hace a través de la exclusividad, nosotros en cambio, en el segmento premium, tenemos que buscar esta experiencia a través del servicio, de modo que en lugar de vender un simple objeto, que puede ser una camisa o un pantalón que nadie necesita, busquemos una experiencia en la que nuestro consumidor, nuestro cliente, se sienta conectado con una marca que esté cerca de sus principios, en la que pueda encontrar siempre lo que él espera. Nuestro objetivo es no decepcionarle.

“El consumidor de los mercados maduros está empezando a cambiar su ‘approach’ mental del poseer al disfrutar”

P.: ¿Cómo se consigue?

R.: Antes en el mix del éxito de la moda el 80% era producto, hoy en cambio el producto no vale más del 20%. Por tanto, hay que hacerle encontrar la marca en los lugares en los que el cliente está presente, y cumplir con sus exigencias en cuanto a estilo, usabilidad, durabilidad, se convierte en un concepto un poco más amplio. Y luego a través de la comunicación hay que buscar la forma de estar vecinos a los valores del cliente. En nuestro caso buscamos la conexión con la música y el arte contemporáneo y a través de estos puntos en común buscamos generar run poco de interés del consumidor más allá del producto de moda.

P.: España es hoy el país que más crece de Europa. ¿Se traslada esto al consumo de moda?

R.: Hoy la moda es un sector que crece poco en los mercados maduros y cuando una marca vende una prenda más es porque otra vende una prenda menos. Por tanto, la guerra es de posición, más que buscar un espacio de crecimiento. Esto marca una gran diferencia entre los mercados maduros y los emergentes: las dinámicas son totalmente diferentes.

P.: En moda masculina, ¿cuáles son las diferencias entre el mercado italiano y el español?

R.: Seguramente hay una diferencia en términos de mix de producto muy ligado a la cultura, que en realidad también existe dentro de la propia España: hay una gran diferencia entre lo que vendemos en Madrid y lo que vendemos en Valencia. Hoy en día esta es una obligación de la moda: buscar think global y act local. Tal vez la gran diferencia entre el approach a la moda masculina italiana y la española está en que en España la mayor parte de los clientes se toman la moda masculina de forma más easy, menos estructurada. Igual en Italia los consumidores sienten demasiado peso en torno al concepto de moda, especialmente masculina, por esta tradición del tayloring en el país. La aproximación española es más abierta al cambio.

“A través de la comunicación hay que buscar la forma de estar vecinos a los valores del cliente”

P.: En los últimos quince años ha habido un boom de moda masculina en España, con marcas como Scalpers, El Ganso, Silbon. ¿Por qué?

R.: No ha sido sólo en España, sino que ha habido un boom de la moda masculina en general. En este siglo, en los últimos 25 años, el consumidor masculino medio ha hecho una evolución importante de madurez en torno a la moda, mientras que la mujer es un consumidor maduro desde hace ya un siglo. La mujer siempre ha buscado crear su propio estilo, pero el hombre era más estándar, seguía la moda. Ahora que el hombre busca crearse su propio estilo nosotros ponemos una colección a disposición de nuestros clientes para que puedan crear su estilo, su propia combinación de piezas. Hasta hace diez años el 50% de las ventas de hombre las hacían las mujeres, la novia la mujer. El crecimiento de la moda masculina en los últimos veinte años no tiene parangón. Otro fenómeno de la moda masculina ha sido el post-Covid: nosotros vivimos un boom increíble de las ventas desde finales de 2020 hasta 2022. Durante la pandemia, el consumo de moda masculina fue cero, mientras que la mujer, a pesar de no tener actividad social, ha continuado comprando moda, aunque mucho menos. Cuando se ha reactivado la sociedad en hombre ha habido un verdadero revenge spending. Les veías llegar a la tienda casi en pijama, que es lo único que le había quedado al hombre para ponerse encima. No obstante, ahora vemos que el sector de la moda masculina empieza a estar inflacionado.

P.: ¿Por el número de marcas?

R.: De marcas, de propuestas, de oferta. Y el hombre es un cliente mucho más complicado que la mujer por un simple motivo: la mujer está abierta al cambio, ama el cambio, pero el hombre siente dificultades ante el cambio. Construir una colección para hombre es muy difícil, porque debes innovar sin perturbar. Armani es el mejor estilista que haya existido siempre, porque lleva cuarenta años en el mercado innovando continuamente, pero el producto siempre es el mismo. Es una paradoja. Es increíble, ya que este es el motivo por el que al final es verdad que en mujer ha sido siempre un símbolo de la moda de Armani, pero el gran negocio de Armani ha sido siempre el hombre.

“La gran diferencia entre el approach a la moda masculina italiana y la española está en que en España la mayor parte de los clientes se toman la moda masculina de forma más ‘easy’”

P.: Y cuando llegaron a España, ¿cómo lograron ser una de las diez marcas que los consumidores tienen en mente?

R.: Igual la clave fue crear algo diferente de la oferta del mercado. Buscamos una colección que tenga tayloring, pero desestructurado, porque tenemos en nuestra colección las bases del tayloring italiano, pero mucho más easy daily. En España hemos ido poco a poco: hemos trabajado sobre un nicho que busca algo diferente en el mercado.

P.: Tras su experiencia en el mercado español, ¿qué pueda aprender la moda española de la italiana y viceversa?

R.: Todo lo que la moda española puede aprender de la italiana son cosas que a menudo para la moda italiana tiene un peso que a mi parecer no es sano. Al consumidor español le preocupa más lo que le gusta, no cómo debe hacer para gustar a los demás; en cambio en la moda italiana hay un approach demasiado de construir un aspecto que guste al otro. Esto es algo que los españoles pueden enseñar a los italianos.

P.: ¿Y desde el punto de vista del negocio?

R.: Este es el país de Inditex, por tanto… Hay mucho que prender unos de otros. Son dos approach diferentes: igual la gran diferencia es que en España no está el heritage de moda que en cambio sí tiene Italia. Hoy el negocio de la moda en España es mucho más actual, más contemporáneo. Esta es la ventaja de no tener la gran tradición que tiene Italia. Esta tradición es una gran ventaja, pero también un peso, que nos hace tener una visión del negocio vieja.

P.: Algunas marcas españolas están intentando ir a un nivel más premium, como el de las marcas italianas. ¿Esto es posible?

R.: Es difícil porque no está el heritage. En cambio, desde el punto de vista de la calidad hoy España tiene grandes excelencias en términos de producto. Italia tiene hoy diseñadores que vienen de los años sesenta y setenta, que han revolucionado la moda con el prêt-à-porter, que España no ha tenido. Pero España ha hecho la revolución del negocio, especialmente en el mundo del retail, en los años 80, 90 y 2000, que nosotros no hemos tenido. Digamos que juntos seríamos un gran equipo. Pero creo que las marcas españolas no tienen que perseguir el heritage, sino seguir su propio camino. En cambio, la moda italiana tiene que superar esta visión muy vieja del negocio. Otra diferencia es que en Italia tenemos muchas marcas pequeñas, en cambio en España no.

“Al consumidor español le preocupa más lo que le gusta, no cómo debe hacer para gustar a los demás”

P.: Antony Morato nació en 2007 y vivió la Gran Recesión, y después el Covid-19, la guerra en Ucrania… ¿Cómo se gestiona en un entorno de tanta incertidumbre?

R.: Una estrategia sana es la diferenciación sobre varios mercados. Somos una empresa pequeña, aún por debajo de los 100 millones de euros de facturación, pero tenemos un tejido de distribución muy horizontal, con presencia desde América Latina hasta la India, pasando por Sudáfrica. Estar presente en mercados emergentes también te permiten tener un desarrollo sano en los mercados maduros. A menudo el problema de las empresas italianas es que les cuesta exportar porque se pide demasiado al mercado local. Terminas por crear una sobrevisibilidad del producto en un mercado creando el efecto contrario que mantiene viva a moda, el deseo. Tener distribución en varios mercados te permite construir un crecimiento sano de la marca. Las crisis actuales del lujo, por ejemplo, tienen que ver con la sobreexposición. Desde que las finanzas han entrado en la moda, especialmente en el mundo del lujo y las empresas cotizadas, la decisión de cuánto se crece cada año no es ha del director comercial, si no de las consultoras y los analistas. Los analistas deciden cuánto tienes que crecer y si desatiendes sus demandas pierdes valor. Hasta 2000 las grandes empresas de moda tenían el expertise de la producción, ahora las grandes empresas son de finanzas. Ha cambiado el mundo.

P.: ¿Es un momento más de táctica que de estrategia?

R.: No existe una buena táctica sin estrategia. Si tienes una estrategia clara, la táctica es simple. Pero si no tienes estrategia a largo plazo la táctica no funciona. Ahora bien, por cómo está cambiando el mundo de la moda la táctica es hoy crucial. Antes era una exigencia que llegaba a la mesa cuando tenías que gestionar algún cambio no previsto. Hoy los cambios no previstos son todos los días.

P.: Un hermano es un buen socio?

R.: Sí. La regla de un buen socio es muy sencilla: tener una visión clara de cuáles son los roles, los momentos de reparto de la responsabilidad. Y la ventaja de tener un socio que sea tu hermano es que puedes pelearte y después de cinco minutos ha pasado todo.

P.: ¿Piensan mantener esta organización en el futuro?

R.: No nos hemos planteado abrir el capital porque no ha sido necesario, pero en el futuro no lo sé. En este momento, si me preguntan si estamos buscando un partner financiero, no. Gracias a Dios nuestro plan de desarrollo puede ser gestionado con nuestros propios recursos. Pero, ¿el día de mañana habrá un partner industrial que puede añadir valor a la compañía? ¿Por qué no?

P.: ¿Es un buen momento para el retail?

R.: Hoy el retail para una marca como la nuestra no es una estrategia, es una obligación. Permite dar visibilidad a la marca en lugares estratégicos.

P.: En cambio, no tienen mucha penetración online.

R.: Estamos desarrollando un desarrollo online muy sano, que tiene como objetivo ser un servicio a nuestro cliente. Hay que decir que el driver hoy para hacer negocio en el online e la promoción, el precio, de una forma que tienes que cumplir el compromiso de devaluar un poco la marca, algo que no está en nuestros planes. Igual por eso en nuestro negocio total tenemos una penetración un poco más baja frente a la media.