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24 Nov 201710:42

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Laurent Milchior (Etam): “En el nicho, la única forma de ser grande es ser el líder”

Milchior, nieto del fundador de Etam, preside desde 2009 el grupo francés de moda íntima. 
27 Sep 2017 — 03:55
Iria P. Gestal
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Laurent Milchior (Etam): “ En el nicho, la única forma de ser grande es ser el líder”

 

 

Laurent Milchior es el heredero del imperio francés de la moda íntima Etam. El directivo, nieto de uno de los fundadores de la empresa, tomó las riendas del grupo en 2009, tras la salida de Richard Simonin. Desde este año, la familia Milchior es, además, la accionista mayoritaria de la empresa, después de que los socios acordaran sacarla del parqué. El ejecutivo conversa sin descanso de un sector que lleva en la sangre. En el móvil tiene fotografías de tiendas de la competencia, y dice que podría hablar de Victoria’s Secret durante horas. Pero, pese a su optimismo, Milchior está a los mandos de una empresa con muchos retos por delante: la caída en picado del negocio en China, la amenaza de los gigantes de la distribución y la llegada del gigante estadounidense a territorio galo.

 

 

Pregunta: ¿Cómo se consigue volumen con un negocio de nicho, como la moda íntima?

Respuesta: No creo que la moda íntima sea un negocio tan de nicho. El 20% de lo que las francesas gastan en moda lo destinan a  lencería. En España creo que es un poco menos, de cada 450 euros, ochenta van a lencería. Así que no es un sector tan pequeño al fin y al cabo.

 

 

P.: Pero existen diferencias respecto a una empresa de distribución de moda…

R.: Desde luego. En el nicho, la única forma de ser grande es ser el líder, y eso se consigue ganando volumen de varias maneras: puede ser con más líneas dentro de tu marca, con más tiendas o con nuevas marcas. Ahora acabamos de lanzar una nueva cadena, Livy, especializada en moda y con un posicionamiento similar al de Sandro o Maje.

 

 

P.: Si la moda está tan competida, ¿por qué entrar en la guerra del total look?

R.: Comenzamos a vender moda en 1967, y hasta 2005 la línea de prêt-à-porter vendía más que la de íntimo. Incluso hubo consultoras que nos recomendaron dejar la lencería. Si vas al nicho y sales de la guerra de los gigantes sí que puedes competir. Es lo que hacemos con 1.2.3, por ejemplo, que tiene un precio similar al de Massimo Dutti pero se dirige a una mujer más madura, que está más desatendida por los grandes operadores.

 

 

 

 

P.: Entonces, ¿ir al nicho es la única forma de competir con los gigantes?

R.: Lo que está claro es que no puedes ser un operador de gran distribución pequeño. Cuando hay muchos operadores que han alcanzado cierto tamaño, como Inditex o H&M, no puedes entrar en esa guerra porque no tienes forma de ganarla. Ocurre lo mismo en la tecnología: ¿cuántos fabricantes de móviles hay en todo el mundo? ¿Seis? Así que sí, hay que diferenciarse e ir al nicho.

 

 

P.: En China lo intentaron…

R.: Sí, en China actualmente sólo tenemos dos tiendas de íntimo, el resto son todas de prêt-à-porter. Pero ahora lo estamos pasando muy mal allí y estamos analizando cómo darle la vuelta.

 

 

P.: ¿Cuál fue el error?

R.: En Europa estamos creciendo cada año por superficie comparable y estamos invirtiendo mucho en crear una marca fuerte y tener un buen producto. En Francia hace cinco años que no abrimos tiendas, porque nos hemos centrado en mejorar las que había.

 

 

 

 

 

P.: Pero en China, ¿en qué se equivocaron?

R.: Nos sobreexpandimos y nos adelantamos. Nos pasó lo mismo con el digital, que lo lanzamos en 2001. En China, fuimos muy oportunistas, capturando el tráfico de los centros comerciales con muchas promociones y abriendo por todas partes.

 

 

P.: Pero al principio les fue bien, ¿qué cambió?

R.: En mi opinión, el punto de inflexión fueron los Juegos Olímpicos de Pekín de 2008, que coincidieron con la explosión de las redes sociales en el país. El branding de golpe se volvió muy importante, la gente empezó a fijarse más en lo que gastaba su dinero.

 

 

P.: ¿Qué están haciendo ahora para darle la vuelta?

R.: Nos hemos quedado muy atrasados. El ecommerce copa sólo el 12% de nuestras ventas en China, cuando tendría que ser el 20%. Hemos lanzado una nueva cadena de moda, E&Joy, sólo para China, y creamos colecciones específicas para el país. Pero lo importante es que tenemos que reforzar nuestra imagen de marca, reducir las promociones y alejarnos de los gigantes de la gran distribución. Por eso hemos lanzado esa cadena y queremos reforzar la expansión de la línea de lencería, hasta contar con sesenta o cien tiendas en el país.

 

 

 

 

 

P.: Victoria’s Secret ha logrado posicionarse en Europa como una marca premium, cuando en Estados Unidos son una empresa de gran distribución. ¿Por qué no lo han conseguido a la inversa las empresas europeas?

R.: Francia es la cuna de la moda, pero tiene muy pocos operadores internacionalizados. En parte, es porque el lifestyle americano es un sueño para mucha gente, en todo el mundo. No hay más que comparar el mejor actor español, por ejemplo, con el mejor de Estados Unidos. No hay color. Estados Unidos marca el estándar global.

 

 

P.: Son los reyes del márketing…

R.: Exacto. Google, Apple… Todos los gigantes de la tecnología son estadounidenses y es en parte por el mismo motivo. Aunque creo que la percepción de la mujer de Victoria’s Secret está hoy un poco desfasada. Nosotros queremos posicionarnos como una marca de moda. Victoria’s Secret, ha dejado pasar la tendencia de los braletttes porque tienen demasiado miedo a bajar los precios.

 

 

P.: ¿A qué se refiere?

R.: Un bralette, sin relleno, cuesta mucho menos que un sujetador push up. Con la cuota que tienen en Estados Unidos y la cantidad de tiendas que tienen, si meten productos más baratos, ¿cómo van a crecer? No les queda mucho margen.

 

 

 

P.: Ahora que van a entrar en Francia, tendrán al enemigo en casa…

R.: Sí, pero creo que es bueno para el sector. Además, ¿qué peso tienen las ventas internacionales en Victoria’s Secret? Muy poco. Les ha pasado a muchas empresas de Estados Unidos: pueden hacerse muy grandes sólo en su mercado local, y eso es una ventaja muy grande, pero también una desventaja, porque cuando salen fuera a veces el momentumde la marca ya ha pasado, como le ocurrió a Abercrombie.

 

P.: Dice que Etam es moda, pero gran parte de su producción proviene de China. ¿Pueden reaccionar rápido?

R.: También producimos en Túnez y Marruecos, y en Francia tenemos un estudio donde se realiza el patronaje y las pruebas, con un equipo de sesenta personas. Si hay una tendencia muy popular de repente, lo más lento es conseguir el tejido. Si lo encontramos rápido, podemos tener el producto en la calle en cuatro semanas. Pero, en cualquier caso, los procesos en íntimo son más lentos que en ropa exterior. Una camiseta se puede popularizar porque de repente hay dos mujeres en una sala que la llevan. Con un sujetador, ¿cómo lo vas a saber?

 

P.: ¿Cómo ha cambiado su estrategia en España?

R.: Ahora queremos buscar tiendas mayores y mejores. Hace unos años España atravesó una gran crisis y nosotros crecimos de manera oportunista. Abrimos en centros comerciales porque eran baratos pero luego les fue mal. Pasamos de cien tiendas a 61. Creo que en el futuro no habrá tantas tiendas, pero lo importante es la fortaleza de la marca. Puedes seguir abriendo tiendas, pero si ofreces algo diferente, una marca bien construida y una buena experiencia de compra, y ahí radica parte del éxito de Inditex. 

 

 

 

P.: En España operan con los mismos precios que en el resto de Europa, ¿no les preocupa la presión del low cost?

R.: Calzedonia también vende en España al mismo precio que en Italia. El caso es que si bajas precios un 10%, facturas un 10%, así que las opciones son o mucha rotación o un valor añadido real, con un buen servicio y una buena calidad. Y, en ese margen, siempre hay que forzar el precio lo máximo posible. Zara no es la más barata.

 

 

P.: ¿Dónde está el equilibrio?

R.: Sobre todo en el caso de los más jóvenes, el equilibrio está en que piensen que es un artículo muy guay para ese precio. No sólo por el producto, sino por todo lo que le rodea. En Rusia, trabajábamos con un distribuidor con precios altísimos, y estaba todo el tiempo con promociones. Es insostenible. Hay que tener una estrategia global y fijar una relación respecto a tus consumidores. No puedes ser la mitad de barato que Oysho en un mercado pero no en otro.

 

 

P.: Siempre hace referencia a que Etam es una empresa familiar, pero hasta agosto cotizaba en bolsa. ¿Por qué salieron?

R.: En la industria digital, casos como Facebook, por ejemplo, los fundadores ya no tienen la mayoría, y son empresas muy jóvenes. Nosotros tenemos cien años y continuamos manteniendo el control. Teníamos muy poco free float y la bolsa no nos daba mucho margen de maniobra, porque si uno de los socios compraba o vendía ya movía la acción. LVMH también cotiza en bolsa pero es una empresa muy familiar, del señor Arnault.

 

 

P.: ¿Pero no existe la presión de los inversores, que quieren recuperar su inversión?

R.: Los inversores cada vez son más pacientes. Otra cosa son los fondos de inversión, que presionan a la empresa para poder salir a los tres años. La mayoría de compañías que conozco que han pasado por dos o tres fondos han terminado mal. Por ahora, nosotros no tenemos problema de financiación, estamos invirtiendo sesenta millones de euros cada año. Quizás en cinco años, pero no ahora.

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