Laura Cabeza (Capgemini): “El Covid-19 ha dejado claro que las cadenas de suministro de las empresas necesitan modernizarse”

Más resilientes, diversificando proveedores y más enfocadas a la sostenibilidad. Estos serán los principales factores en los que las compañías de moda tendrán que trabajar los próximos años, según Laura Cabeza, responsable de supply chain y smart factory en Capgemini. Tras el estallido de la pandemia, las cadenas de suministro han adquirido una nueva dimensión, y las empresas tendrán aplicar ciertos cambios para incrementar su flexibilidad y agilizar los procesos para adaptarse con rapidez a las posibles disrupciones en el sector.

Pregunta: ¿El Covid-19 supondrá un antes y un después en las cadenas de suministro?

Respuesta: Sí, va a suponer un cambio. Alrededor del 65% de las empresas afirman que hay un antes y un después de la pandemia. Se han dado cuenta de que las cosas que antes no eran una prioridad ahora sí lo son, y que su forma de trabajar y su modelo de negocio tienen que cambiar, para ser capaces de dar mejor respuesta a los cambios. En los últimos años, ya se estaban dando nuevos intereses en el consumidor relacionados con los patrones o la sostenibilidad, pero ahora el Covid-19 ha dejado claro que las cadenas de suministro necesitan modernizarse y cambiar.

P: El informe dice que las empresas españolas fueron de las más rápidas en adaptarse. ¿A qué cree que se debe?

R: Algunas fueron rápidas por factores que también son clave para ser resiliente: tener proveedores cerca. Esto hace que, cuando hay cambios en la demanda, las empresas puedan pedir o solicitar al proveedor una respuesta rápida, ya que la cercanía ayuda a ser ágil. Otro factor es que muchos operadores ya estaban moviéndose hacia otros canales, como el online. El hecho de tener diferentes opciones o modos de trabajo ha hecho que muchas empresas hayan podido reaccionar y responder más rápido.

“Para fortalecer la cadena de suministro y hacerse más resilientes, las empresas han cambiado sus prioridades, orientándose hacia la localización y la diversificación de proveedores”

P: China continúa siendo la fábrica del mundo. ¿Cambiará esto a medio plazo?

R: Una de las cosas que está sucediendo es que, para fortalecer cadenas suministro y hacerse más resilientes, hay nuevas prioridades: la localización y la diversificación. La primera consiste en no tener plantas y proveedores en un mismo sitio. Lo que empieza a tener sentido es lo contrario a lo que pasaba hace años: antes, fabricar en China e India era muy barato, pero ahora la propuesta es ir cerca de los clientes, porque quieren agilidad. Por lo que respecta a la diversificación, antes las empresas trabajaban con pocos proveedores a volumen y en regiones específicas, porque el coste era menor. Ahora, la propuesta es minimizar riesgo y trabajar con proveedores en diferentes regiones del mundo. Un ejemplo de esto sería el de Inditex: la producción de los artículos básicos está deslocalizada, pero la de los productos fast fashion no. Justamente las empresas que se apoyaban en proveedores chinos han sido las que más han sufrido por las aduanas, el tiempo de expedición, los chequeos al llegar el producto a España…

P: ¿Hay capacidad en Europa para que vuelva aquí la producción?

R: Va a depender del sector. Por un lado, mano de obra sí que hay en todos los sectores: no es tanto un reto de capacidad, sino de pensar de forma inteligente dónde localizar las plantas y mecanismos productivos y cómo hacer que esto no dispare los costes de forma significativa. Empieza a ser clave balancear resiliencia y costes: el 60% de las empresas están dispuestas a invertir en resiliencia siempre y cuando haya unos costes controlados.  Creo que mover la capacidad productiva a Europa tiene sentido y es posible, pero se tendrá que pensar mucho, por ejemplo, las zonas correctas donde realizar la logística.

P: ¿En qué sectores está habiendo más cambios?

R: En general, en todos los sectores. En el manufacturero está sucediendo inevitablemente el cambio porque ha tenido que responder rápido desde el punto de vista productivo. En los sectores de gran consumo y retail ha cambiado tanto el interés como el comportamiento de los consumidores. En ambos, lo que ha pasado principalmente es el movimiento al canal online: el cliente sigue queriendo consumir, pero ya no se desplaza a la tienda física. Además, gran parte de los consumidores valoran que el producto sea de proximidad o de comercio local, lo que cambia la forma en la que las empresas ofrecen sus artículos. La excepción a los cambios ha sido el sector farma, que sobrevive sin tantos impactos.

“La moda tiene más margen para planificar, pero le cuesta más responder a los cambios en los comportamientos de los consumidores”

P: ¿Cómo valoraría la supply chain de la moda, en relación con otros sectores? ¿Va por delante o por detrás?

R: Depende. El sector de la moda se planifica por temporadas: ahora, por ejemplo, se está planificando lo que se venderá en un año. La industria tiene más margen de maniobra para planificar que otras empresas, pero le cuesta más responder a los cambios en los comportamientos de los consumidores. La moda estaba más preparada para responder al auge canal online, pero también hay aspectos en los que va por detrás de otros sectores, cosas en las que han ido siempre por detrás. Por ejemplo, un cambio significativo que se va a dar después del coronavirus va a ser el del concepto de tienda: ya se venía pensando de antes, y ahora que la gente está acostumbrada a comprar en la Red, todavía más. La automatización y la digitalización de la supply chain van a llegar antes que en otras industrias, porque están unidas al canal online. También vamos a ver pioneros en logística inversa con las devoluciones. Los clientes están cada vez más acostumbrados a recibir el producto y decidir si lo quieren o lo devuelven. La moda puede ir por delante también en materia de sostenibilidad, ya que pronto podrá ofrecer la posibilidad de llevar las prendas que no se usan a las tiendas para reciclarlas o reutilizarlas.

P: El precio ha sido uno de los principales drivers en la búsqueda de proveedores. ¿Han cambiado las prioridades?

R: Sí. Antes, las empresas se enfocaban en pocos proveedores a los que aseguraban mucho volumen de producto para que el coste fuera menor. Ahora, el objetivo es minimizar el riesgo diversificando bien los partners de materia prima, proveedores o distribuidores. Siempre habrá partida de costes importante, pero ahora las empresas han visto que gestionar el riesgo es igual de importante y, por tanto, entran en juego otros criterios como la cercanía, la sostenibilidad o la seguridad de que en una situación de crisis o urgencia van a responder más rápido.

P: ¿Una supply chain más sólida es también más cara?

R: Probablemente, sí. Hay que invertir en una cadena suministro más robusta, y esta inversión va a sentar las bases de las prioridades de las empresas, sobre todo al principio. Las empresas tienen que pensar primero en sus prioridades, y cada una tiene que ver cuál es el coste que está dispuesta a asumir para ser más robusta.

“Cada vez se generarán más alianzas y colaboraciones entre empresas y proveedores de diferentes servicios”

P: Si el futuro pasa por la automatización y la conectividad, ¿deben invertir los distribuidores en sus proveedores para acelerar este proceso? ¿Veremos más alianzas en esta dirección?

R: Sí. Actualmente, las grandes compañías se están dando cuenta de que no deben trabajar solas, sino gestionar un ecosistema que involucra a proveedores, empresas de transporte, distribución… Cada vez se generarán más alianzas y colaboraciones entre empresas y proveedores de diferentes servicios. El primer paso es trabajar la visibilidad y la integración entre proveedor y compañía; es decir, ser capaces de saber qué inventarios tienen el proveedor y la compañía, y desarrollar sistemas integrados para que cada uno pueda acceder a la información. La inversión se va a tener que dar en ambas partes, encontrar otra forma de trabajo y otras secuencias de comunicación para que haya mas fluidez y confianza.

P: Tras el shock que ha supuesto el coronavirus, ¿recomendaría centrarse en menos partners en la supply chain, pero más fiables?

R: No. Depende mucho de qué compañía sea y de cuál sea su modelo de negocio. Hemos visto que han cambiado intereses de los consumidores, que cada vez da más importancia al producto local, y antes de la pandemia ya veíamos que cada vez se apuesta más por un producto personalizado para el cliente. Empezar a minimizar proveedores no parece, a priori, la mejor opción en términos generales. En los próximos años, va a haber una diversificación de proveedores que permitirá a las compañías acudir a unos u otros en caso de crisis o dependiendo del contexto.

P: ¿Qué impacto tendrá la sostenibilidad? 

R: Va a seguir siendo muy importante. Con el coronavirus, ha habido una corriente por la que el cliente se ha decantado más por el producto local y quiere saber de dónde viene. Resiliencia y sostenibilidad van a estar alineadas como dos grandes prioridades que las empresas van a trabajar en paralelo. Hace tiempo que las empresas vienen trabajando en sostenibilidad, pero ahora se ha añadido el factor de la resiliencia para hacer frente a la crisis y a las demandas del mercado, añadiendo complejidad al proceso.