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15 May 202108:25

José Gómez (Etam): “Los planes a diez años ya no tienen sentido: hay que acostumbrarse a la incertidumbre”

Desde 2015, José Gómez está al frente del desarrollo de Etam en América, Oriente Medio y Asia, excepto China. Antes trabajó para Mango durante once años.
12 Abr 2017 — 03:55
Iria P. Gestal
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José Gómez (Etam): “Los planes a diez años ya no tienen sentido: hay que acostumbrarse a la incertidumbre”José Gómez (Etam): “Los planes a diez años ya no tienen sentido: hay que acostumbrarse a la incertidumbre”

 

El acento de José Gómez cuenta la historia de su vida: gallego por sus padres, pero con el matiz extraño de alguien que nació en ese espacio entre dos fronteras que es un consulado. Del catalán tiene algunas expresiones de su época en Mango, donde fue vicepresidente de desarrollo de negocio durante once años; del inglés, palabras de las que todavía no ha logrado desprenderse tras una década viviendo en Estados Unidos, donde pilotó la expansión de Textil Santanderina, y del francés, esa cadencia que, dice, se le ha pegado en el tiempo que lleva trabajando para Etam. El ejecutivo se incorporó a la empresa francesa en 2015 como responsable de negocio internacional y se encarga de pilotar la expansión en América, Oriente Medio y Asia, excepto China.

 

Pregunta: ¿Hay un estilo español de gestión?

Respuesta: El mercado español del retail de moda es muy avanzado, probablemente de los más avanzados del mundo. No en lujo, que continúa siendo francés e italiano, pero el retail de moda fast fashion es prácticamente una invención española y en los últimos treinta años han nacido muchas empresas en esta dirección que han tenido éxito. Además, el mercado español es muy competitivo y desarrollado. Esto hace que haya un caldo de cultivo de talento en el país que las empresas internacionales vienen a buscar por el éxito que han tenido las compañías de aquí. 

 

P.: ¿Esto también resulta atractivo para las empresas que no son de fast fashion a la hora de reclutar?

R.: El retail es el retail, y entender de distribución o logística es básico seas de fast fashion o no. Además, el reto de llegar más rápido ya no es sólo de las empresas de fast fashion, sino de las de todos los sectores, incluso en el lujo, que también quiere ofrecer producto antes y renovar las colecciones con antelación. 

 

P.: ¿Qué diferencia hay entre el estilo de gestión de un español, un estadounidense o un asiático?

R.: En Estados Unidos, el sistema de distribución ha sido clásico y no de fast fashion hasta hace muy poco tiempo, porque no lo han necesitado, y lo mismo ocurre con la expansión internacional. Es un mercado enorme, de 300 millones de personas y homogéneo, y eso no les ha obligado a salir fuera de sus fronteras. Sin embargo, en España, que es un país mucho más pequeño, si tienes ambiciones de crecer estás obligado a salir fuera. En este sentido, los gestores españoles quizás estamos más acostumbrados a la exportación y a los ritmos del fast fashion de lo que pueden estarlo los estadounidenses o los chinos. Lo mismo ocurre con los británicos, que también fueron un paso por delante en la exportación.

 

 

 

 

P.: De Mango dio el salto al gigante de la moda íntima Etam. ¿Cómo se crea marca a partir de un producto que no se enseña?

R.: Bueno… (ríe) El producto sí se enseña. Y cada vez más, la tendencia es enseñar la ropa íntima, aunque quizás no sea algo muy masivo. Además, hay muchas instancias en las que se enseña fuera de casa. Cuando vas al gimnasio, por ejemplo. Después hay un aspecto de confort, de sentirse bien.

 

P.: Pero a la hora de comunicar la marca, ¿plantea algún reto respecto a las prendas de vestir?

R.: Nuestra clave para comunicar la marca está en la tienda. Puedes comprar en un supermercado o en la marca más cara, y la principal diferencia es la experiencia de compra.

 

P.: La moda íntima es un negocio de nicho, pero Etam  opera también en el juego del volumen con Undiz...

R.: Y con Etam. No somos lencería de súper lujo, hay sujetadores de 200 euros y nosotros no competimos ahí.

 

P.: Y, al mismo tiempo, no deja de ser un negocio de nicho…

R.: Cada vez menos. Como la ropa íntima es cada vez más visible también tiene un mayor componente de moda, por lo que el hábito de compra también es más frecuente.

 

 

 

 

P.: ¿Pero es suficiente para tener una tienda abierta todo el año?

R.: La moda íntima depende mucho más del poder adquisitivo del mercado para que una tienda tenga sentido: no podemos abrir en cualquier sitio. En cualquier caso, la apuesta por las tiendas es un fenómeno relativamente reciente: hay marcas como Triumph que se han volcado sobre todo en los grandes almacenes y el multimarca. Etam, en cambio, se ha apoyado mucho en otras categorías que permiten desestacionalizar el producto, como las prendas de estar por casa o la moda de baño.

 

P.: ¿También se han acelerado los tiempos en íntimo?

R.: También, pero no tan deprisa. Nosotros actualizamos colecciones cada dos semanas, para atraer a la clienta a la tienda, pero no planteamos modelos nuevos cada dos semanas.

 

 

 

 

 

P.: ¿En moda íntima también ha habido un auge del low cost?

R.: Sí, y Undiz es prueba de ello. En 2007, H&M entró en el sector en Francia. Entonces nos dimos cuenta de que nuestra clienta, al menos en Francia, se compraba su primer sujetador en Etam, entre los catorce y los dieciséis años, con su madre. Después, no la volvíamos a ver hasta los 23 años. ¿Qué pasa con esta clienta? Evidentemente, no teníamos los productos en Etam para ella. Con la entrada en Francia de nuevos conceptos, o hacíamos una nueva colección y la metíamos dentro de las tiendas Etam o creábamos un concepto nuevo dirigido a este tipo de clienta, con una comunicación totalmente diferente a la de Etam y con un producto a un precio acorde al bolsillo y a las necesidades de este grupo. Y esto es lo que hicimos con Undiz. Puedes ir a unos grandes almacenes o a la sección de lencería de una cadena, pero no hay storytelling. Hay cuatro tipos de sujetador y cuatro de bragas a un precio que está bien, pero es un poco a granel, entre comillas. Y es ahí donde nos diferenciamos.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo compran moda íntima los millennials?

R.: Antes, las niñas iban con sus madres a comprarse su primer sujetador. Hoy, en la mayoría de los casos, ya van solas. Son más independientes y tienen más poder de decisión, además de un mayor poder adquisitivo que sus padres. Antes quizás estábamos más pendientes de lo que nos regalaban las marcas o lo que nos daban, hoy los millennials compran las marcas que tienen más afinidad con ellos. Y eso puede significar muchas cosas: desde marcas que contaminen menos hasta que tengan determinados valores.

 

P.: ¿Qué impacto ha tenido la gran distribución en el sector?

R.: Ha tenido un impacto importante. Es un sector muy concurrido: hay cadenas especializadas como Women’secret u Oysho, y grupos como H&M o Marks&Spencer que tienen una sección muy relevante de lencería. Además, hay operadores que son muy importantes en un país, como los japoneses Wakoal, que tampoco tienen tiendas,  o Triumph, que tiene una distribución brutal, aunque tampoco tiene tiendas. 

 

P.: ¿Ha habido presión por el precio?

R.: Estamos en el mismo nivel de precios que la gran distribución, creo que en lo que tenemos que competir es en el producto, la experiencia de compra y la tienda. No sólo en el canal físico, sino su vinculación con el canal online.

 

 

 

 

P.: ¿Es un sector que resiste especialmente bien a la crisis?

R.: Es posible. En Etam hemos cerrado el mejor ejercicio en muchísimos años. En China no nos ha ido tan bien, pero es algo en lo que estamos trabajando. La crisis ha afectado a todo el mundo, nosotros nos hemos adaptado a vivir en un mundo en cambio constante, donde las previsiones a cinco o diez años han perdido el sentido y es necesario acostumbrarse a los choques que hemos vivido en los últimos ocho años.

 

P.: La famosa incertidumbre...

R.: Sí, hay que aprender a vivir con la incertidumbre y reaccionar muy rápido a todos esos cambios. Primero tuvimos la crisis bancaria, que afectó a todo el mundo, pero el petróleo estaba muy alto. Nos adaptamos a esto y entonces estalló la crisis de Rusia, lo que hizo que las monedas se devaluaran. Después, la subida del dólar, que nos afectó mucho a los que compramos en China. En Oriente Medio, que era una zona que siempre iba muy bien  y resistió la crisis porque el petróleo estaba alto, ahora el petróleo está en mínimos. En Latinoamérica, las cosas iban bastante bien y resistieron también muy bien a la crisis financiera, ahora el dólar ha subido y su deuda se ha elevado un 20%... Y ahora viene el efecto Trump, que no sabemos qué dará de sí. Pero nos adaptaremos a ello.

 

P.: En el último ejercicio, Etam ha cerrado muchas tiendas en China. ¿La moda se pasó de frenada en el país?

R.: Tenga en cuenta que Etam fue de las primeras empresas europeas en el mercado chino: no estaba H&M, no estaba Zara ni tampoco Mango. No había prácticamente ninguna tienda. Desde entonces, el modelo de distribución ha cambiado: de grandes tiendas departamentales a que cada vez haya más infraestructura, con buenos centros comerciales. Nosotros tenemos muchísimos corners dentro de estos grandes almacenes, que han sufrido una caída de tráfico muy importante, y tenemos también tiendas monomarca que nos van mucho mejor, pero no recuperan lo que se ha perdido. Cuando tienes una masa global de tantísimas tiendas el cambio no se puede hacer de un día para el otro.

 

P.: ¿Es sólo un problema de la distribución o del modelo de negocio?

R.: Con una población de 1.300 millones, hay chinos para todos. Y eso que la mayoría ni siquiera cuenta como parte del mercado porque no pueden comprar todavía. O sea que definitivamente hay un recorrido muy fuerte para Etam en China. Además, allí operamos también con moda: en China, la mayoría de tiendas son de ropa, no de lencería.

 

P.: ¿Por qué se eligió hacerlo así?

R.: La China de hace treinta años no es la de hoy. No sé si la China de entonces estaba preparada para comprar lencería francesa a cierto precio.

 

 

 

 

P.: ¿Comprar lencería es un síntoma de mercado maduro?

R.: Definitivamente. No es algo importante, porque no se ve, y en los mercadillos juega una parte muy importante, porque no es una necesidad básica. Como decía un antiguo jefe mío: primero hay que comer caliente, después ya veremos si tomamos caviar u otras cosas.

 

P.: Hubo primero un boom en Latinoamérica, luego en Rusia, luego en China… ¿Cuál es ahora el mercado estrella?

R.: Ahora es todo muy complicado. Pero la política de expansión no puede ser oportunista, no se puede ir buscando El Dorado y luego retirarse. Hay que hacer proyectos que sean sostenibles en el tiempo, aunque esto quiera decir que en algún momento no te vaya muy bien. Tampoco hay que coleccionar banderas. Tener una tienda en cada país no sirve para nada. Hay que asegurarse de que si abres una, detrás van a venir otras tiendas. Hay que tener volumen, sobre todo en un producto como el nuestro que es de un precio muy competitivo.

 

P.: ¿El salto cultural es un reto en el sector?

R.: En Oriente Medio, por ejemplo, no hay diferencia en lo que compran. Lo que sí cambia es el aspecto comercial: no hay probadores, la ropa íntima sólo la venden mujeres, en la publicidad no se pueden enseñar las caras, no hay música en las tiendas… Por otro lado, en Arabia Saudí, por ejemplo, para entrar en la tienda Undiz tengo que ir con una chica y decir que es mi mujer o mi hermana. Pero en cuanto a lo que es el negocio, no afecta. Undiz nos funciona fantásticamente en Arabia Saudí.

 

P.: En moda íntima también se ha desarrollado mucho el retail pero, al mismo tiempo, en las gamas más altas sigue teniendo mucho peso el multimarca.

R.: Tradicionalmente, la lencería se ha comprado en las grandes tiendas departamentales. Tener tiendas concepto es algo relativamente nuevo.  Hay marcas que sí mantienen el grueso de su negocio en el multimarca, pero son marcas tradicionales con un seguimiento de clientas de toda la vida, que están acostumbradas a este tipo de producto. No veo a una clienta Undiz comprarse algo en un gran almacén. Sin embargo, la clienta Etam sí compra en los dos sitios. Y, en el futuro, que sigan yendo o no dependerá de lo que hagan los grandes almacenes. Porque su cliente tradicional, los baby boomers, está envejeciendo.

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