José Azulay (Uno de 50): “Cuando una empresa se hace grande no puede haber nadie imprescindible”

Dice que se siente artista, pero lleva el comercio en la sangre. José Azulay comenzó en el negocio de pequeño, visitando los bazares que su familia tenía en Melilla. De camisa blanca impecable y mangas remangadas, Azulay repasa su trayectoria en el sótano de la tienda que Uno de 50, la empresa que controla y preside, ha reabierto en pleno eje del lujo de Madrid. Dice que tuvo que hacerse empresario a marchas forzadas, que no sabía nada de gestión, aunque venía de competir con los grandes con relojes importados de China. Ahora, por primera vez, no descarta un compañero de viaje. Sonriente y expresivo, Azulay asegura que, aunque él tiene la visión, y eso no se hereda, ganar tamaño le hará dejar de ser imprescindible.

Pregunta: La moda tiende a la concentración, ¿hay hueco para las marcas medianas?

Respuesta: Depende del enfoque que tengas como marca. Siempre he apostado por una joyería creativa, un poco exclusiva, y las grandes empresas están de alguna manera reñidas con ese concepto; de hecho, a medida que hemos ido creciendo he tenido que ir ajustando la estrategia, pero sin ser masivos.

P.: ¿Pero se puede competir siendo una empresa mediana en un mundo de gigantes?

R .: Hay dos formas de competir: por precio o por producto. Por precio, hoy por hoy, es imposible competir con los gigantes que van a volumen. Los pequeños y medianos que entren en esa guerra van a desaparecer. La única forma 
de competir es con el producto, aportando algo que no
hay en el mercado.

P.: Ahora que todo el mundo hace joyería, ¿es suficiente el producto para diferenciarse o es más importante la marca?

R.:La marca es muy importante: si no la tienes tiendes a desaparecer. Esa es la apuesta de Uno de 50. Pero una marca sola no es suficiente: el producto tiene que acompañar. Las grandes superficies como Zara venden moda rabiosa de joyería a un precio muy bajo y una red de distribución muy grande para colocar sus productos, y contra eso es imposible competir. Tener armas diferentes y ofrecer algo diferente es fundamental.

“Los hijos no tienen que ser como su padre, sino rodearse de buenos equipos”

P.: Se puede ganar tamaño siendo una empresa familiar?

R.: Depende del objetivo que te pongas, cuánto quieras crecer y adonde quieras llegar. Estoy muy contento con adonde he llegado, nunca soñé con llegar hasta aquí y estoy agradecido y satisfecho. Dicho esto, es verdad que hoy la marca es muy importante, y si quieres darla a conocer en el mundo entero necesitas posicionarte en puntos que sean muy relevantes de las principales capitales del mundo e invertir en comunicación y márketing. Y eso es caro. Así que, depende del volumen que quieran conseguir, hay empresas que dan entrada al capital riesgo y otras que no. Yo nunca que querido esa opción y ahora, por primera vez, no la descarto, porque es el modo más rápido de dar a conocer la marca y expandirla por el mundo entero. Siempre he rechazado las ofertas, pero ahora me lo planteo seriamente para ver si damos un salto.

P.: ¿Están ya en conversaciones con inversores?

R.: No, ha sido un cambio mental conmigo mismo, de decidir si quiero o no dar ese salto. Me he empezado a abrir a la idea porque me he dado cuenta de que, yendo solo, hay un techo.

P.: ¿El negocio y la familia son buenos  compañeros de viaje?

R.: Hay muchos negocios que son familiares. El Banco de Santander era un negocio familiar; Inditex también. Si la familia aporta o no, depende. Tengo tres hijos que para mí son de muchísima confianza y considero que, en este caso, sí ayudan al crecimiento. A veces, cuando hay varios socios familiares, no como en nuestro caso, que soy sólo yo, hay diferentes opiniones y hay enredos y peleas; los ejemplos los tenemos cerca. En esos casos, la familia es más un hándicap que una ventaja. Pero cuando el socio es único, como yo, entonces la familia siempre está ahí para colaborar, son gente de confianza y van creciendo contigo. Mis hijos están aprendiendo mucho y serán mis sustitutos cuando yo lo deje.

P.: ¿Le asusta el relevo?

R.: No. Desde hace muchos años aprendí a pensar en el presente, en el día a día y donde me lleve. Por eso tampoco he querido vender, porque nunca me he planteado tener el doble de tiendas en tantos años, sino que he ido creciendo conforme la empresa lo ha ido necesitando. Nunca he hecho un proyecto a largo plazo. En este sentido, me he comportado de una forma un poco personal. Cuando entré en Uno de 50 tenía una empresa que me iba fenomenal, no tenía gastos. Compraba relojes en Hong Kong y todo lo que traía lo vendía a distribuidores, competía incluso con multinacionales. Pero no me hacía feliz. Ahora sí lo soy, así que tampoco lo hago sólo por el dinero, por eso voy como vayan saliendo las cosas.

P.: Pero con los fondos sí hay que tener una hoja de ruta…

R.: De ahí que haya tardado en decidirme.

P.: En el caso de conflicto entre familia y negocio.  ¿Quién pesa más?

R.: Eso pasa mucho y es muy difícil. Yo soy diseñador y creativo, así que nací con ese espíritu y, además, entiendo lo que es la venta porque mis padres y mis abuelos tenían tiendas de bazares, y yo me iba cuando salía del colegio a ver cómo vendían. Esa conjunción, de lo creativo con lo comercial, es lo que me ha dado el éxito empresarial.

P.: ¿Esa conjunción se hereda?

R.: No. Puedes ser muy bueno dirigiendo, pero no tener visión. Por eso hay compañías que sufren mucho. Pero cuando una empresa ha llegado a un nivel, a un tamaño, ya no hay nadie imprescindible. Gucci tenía a Tom Ford que era el alma de la marca, pero cuando se fue Gucci creció todavía más. Cuando estás en ese punto, no puede haber nadie que sea imprescindible. Los hijos no tienen que ser como su padre, sino rodearse de buenos equipos, porque lo difícil, que es construir una marca y llegar a crear una empresa a partir 
de ella, ya está hecho.

“Es más difícil crear una marca que hacer crecer una empresa”

P.: ¿Es más difícil eso que dar el salto  de los cincuenta a los cien millones?

R.: Mucho más. Una vez que has hecho una marca tienes muchas más posibilidades de llegar a los cien, asociándote, metiendo capital riesgo… Pero hacer una marca es mucho más complejo, hay muchos que lo intentan y no lo consiguen. Cuando ya tienes una base, debes rodearte de buenos profesionales que te ayuden a crecer. Si tienes la visión y la profesionalidad de saber elegir a la gente que te va a rodear ya no haces falta. La marca la creé por mi capacidad creativa unida a mi capacidad empresarial, ahora eso ya no es necesario, hay que saber dirigir.

P.: Uno de 50 se abrió al exterior en plena crisis. ¿Es buena opción salir como refugio?

R.: No me fui como refugio, fue una casualidad. Un amigo mío que vivía en Miami vino con su esposa, pasaron por Sevilla y ella se enamoró de la marca. A los tres meses me llamó porque había encontrado un buen local, y de ahí seguimos creciendo por el país.

P.: ¿Qué errores ha cometido en el  proceso de internacionalización?

R.: No creo en los errores. Me he equivocado mucho, como en todo, porque cuando uno tiene que tomar muchísimas decisiones se equivoca, pero aprende. En Estados Unidos empecé a abrir tiendas, iba muy bien, y me animé a abrir más. Pero abrí probablemente más rápido de lo que se estaba creando la estructura en España. Porque mi aprendizaje como empresario fue pequeño: antes tenía una empresa de diseño e importación de relojes y no necesitaba ni equipo. Era muy fácil, se vendía y lo hacía todo con un hermano y un cuñado. Poco a poco he ido aprendiendo a estructurar una empresa.

“Puedo tener una sensibilidad sobre lo que es una joya, pero estoy en el mundo empresarial y, hoy en día, es digital”

P.: ¿Cómo se aprende eso?

R.: Metiendo primero a un director general, que era un vendedor y le hice director general… Sin saber, y fui aprendiendo poco a poco. Pero hice más rápido la expansión que la estructura de la empresa, después tuve que adaptar la estructura a la expansión, cuando lo lógico es que sea al revés. No me arrepiento, pero aconsejaría que se hiciera de otra forma. Tener una buena estructura empresarial es muy importante para el crecimiento y para darle solidez a la marca, y eso lo he conseguido ahora.

P.: ¿Ser del país de Tous ayuda?

R.: Hay que estar ahí peleando. Con Tous y con todos los demás, pero no ayuda en la internacionalización. Tous lo ha hecho muy bien: al final todo se traduce en ventas y los resultados son los que son. Han hecho un producto que la gente regala mucho, pero es totalmente opuesto al nuestro.

P.: China, México y Estados Unidos son sus principales mercados de crecimiento ¿Teme a Trump?

R.: Claro. Me da miedo a que haya guerras comerciales que afecten al mercado mundial y a las ventas. La estabilidad política y comercial ayuda a crecer, pero la inestabilidad crea incertidumbre y hace que las ventas se retraigan.

P.: ¿La joyería ha llegado tarde a la digitalización?

R.: No, nos estamos adaptando. Pero es un producto más difícil de vender online, aunque los tiempos obligan.

P.: ¿Hubo resistencia?

R.: Por mi parte no. A mí me dijeron que tenía que entrar sí o sí y ahí estamos. Tengo una empresa, puedo pensar muchas cosas de lo que es una joya y sentir mucho, pero mientras tenga una empresa tengo que estar en el mundo empresarial, y hoy en día es el digital. Estamos viviendo una reconversión de la venta tradicional clásica a la venta online.

“Vendiendo online no puedes crear una marca de moda, es algo efímero”

P.: Pandora, Tous o Uno de 50 están apostando por el retail. ¿Hay hueco para las joyerías?

R.: Siempre habrá, pero caerán muchísimo, igual que ocurrió con el multimarca de moda. En gran parte también por el canal online, que está afectando mucho a la gente que tiene muchas tiendas, porque el alza en Internet no compensa la caída en el retail físico.

P.: ¿Se puede crear una marca sin tiendas?

R.: No. Se puede crear una marca de moda efímera, un producto, pero vendiendo sólo online no creas una marca.

P.: ¿Y al revés?

R.: Tampoco. Hoy tienes que estar en Instagram. Puedes crearla sólo offline, pero si no estás en Instagram no existes.

R.: ¿Qué es más caro, abrir en el Soho o tener un millón de seguidores en Instagram?

R.: Es más importante abrir en el Soho. Cuesta más, pero depende de la imagen que quieras que tenga tu marca. Como no he tenido suficiente capacidad económica para hacer una publicidad a escala mundial he creído conveniente estar en las mejores calles del mundo para darle esa notoriedad a la marca. Pero no conozco ninguna marca buena que no tenga buenas tiendas y esté metida además en el canal digital.

P.: ¿Se puede ser exclusivo vendiendo en miles de puntos de venta?

R.: Siempre y cuando selecciones, sí, y el punto de venta multimarca te puede ayudar a dar a conocer la marca allá donde tú no puedes llegar. Pero tiene que estar cuidado.

P.: ¿Aunque sean muchos?

R.: Nunca son demasiados, hay muchas ciudades en el mundo.

P.: Se dice mucho que el consumidor está más informado y es más exigente que nunca. ¿Ha cambiado tanto?

R.: Sí. Antes era una venta más impulsiva y ahora es más selectiva, el cliente se la prepara más. Pero lo que más daño ha hecho es que la crisis ha obligado a las empresas a entrar en una dinámica de promociones y el público se ha acostumbrado a comprar sólo cuando hay descuento. La crisis ha sido muy negativa porque ha cambiado la mentalidad. Antes, la gente compraba los productos a su precio y hoy espera.

P.: ¿De quién es la culpa?

R.: De la crisis. Las empresas tienen que sobrevivir, y es una pescadilla que se muerde la cola. Lo que ocurre es que ahora ya no se puede dar marcha atrás, la rueda sigue.