Líder en información
económica del negocio
de la moda

Back Stage

Guillaume Prou (Alpargatas): “El turismo local es una fuente de crecimiento enorme”

El directivo, presidente de la matriz de Havaianas para Europa, Oriente Próximo y África (Emea), sostiene que, en países como España, las ventas procedentes del turismo local han superado la facturación de 2019.

Ainoa Erdozain

7 jun 2022 - 04:55

Guillaume Prou (Alpargatas): “El turismo local es una fuente de crecimiento enorme”

 

 

Guillaume Prou es presidente de Alpargatas en Europa, Oriente Próximo y África (Emea). El grupo brasileño, uno de los mayores de calzado del mundo, opera a través de las marcas Havaianas, Osklen y Topper a escala internacional y lidera su actividad en el mercado europeo desde España por la “gran conexión de la marca con el consumidor español”. A pesar de la subida de costes de materias primas y la situación de inflación general, el directivo ve con optimismo el futuro de la empresa en el país. En comparación con otros países como Alemania, Prou explica que el reto principal para penetrar en el mercado está “en los hábitos de consumo”. En paralelo, el ejecutivo sostiene que, debido a la situación macroeconómica actual, “ajustar los precios al mínimo para asumir el incremento de los costes” es esencial para “no perder al consumidor” y que, según el comportamiento del mercado en su sector, “el retail físico está lejos de acabar”.

 

 

Pregunta: Alpargatas es de los pocos grupos brasileños que operan a escala global, ¿cómo le afecta a una empresa latinoamericana el actual contexto internacional?


Respuesta: En un contexto industrial muy típico, con cadenas de logística y de distribución muy enfocadas hacia el este, Alpargatas ha centrado su estrategia hacia el oeste. Una de las ventajas culturales de las que nos aprovechamos de esta manera es que la disrupción de la supply chain es menor y nos afecta menos. Esto es muy importante para la empresa. Por otro lado, en cuanto a la guerra en Ucrania, esa región junto a Rusia, Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo, es poco representativa del negocio, por lo que no afecta en gran medida a nuestros resultados. La coyuntura que más nos afecta es la de los costes. Tanto en el transporte terrestre como en el marítimo hemos experimentado una sacudida muy fuerte y resulta todo un reto para nosotros ajustar lo mínimo los precios para no perder al consumidor. Hemos tenido que aumentarlos, como es natural, pero los hemos incrementado lo mínimo. Queremos mantener un rango de precios de en torno a 25 euros y 30 euros.

 

 

P.: El material principal del calzado de Havaianas es la goma, ¿cómo se ha visto afectada la empresa ante el incremento del precio de las materias primas?


R.: Dentro de los costes de producción se encuentra la materia prima, la energía y la mano de obra, tres factores principales que se han visto muy afectados. El precio de la goma ha subido en las mismas proporciones que el resto de las materias primas. Seguramente, con el stock que estamos generando ahora, nos afectará más de cara a finales de este año o principios del que viene.

 

 

P.: ¿Cuál es su estrategia sostenible teniendo en cuenta que su producto principal se realiza con materiales plásticos?


R.: La estrategia de sostenibilidad de Alpargatas tiene varios pilares, pero principalmente queremos conseguir cerrar el ciclo de consumo. Esto lo estamos intentando a través del programa Recycle, que consiste en la distribución una serie de contenedores en tiendas y establecimientos del mercado europeo para que la gente deposite chanclas usadas, de cualquier marca, para procesar el material y crear, posteriormente, una nueva materia prima y volver a producir calzado. Esto es clave para nuestra estrategia de sostenibilidad. De momento estamos probando la estrategia en Europa y, en el segundo año que llevamos haciéndolo, los volúmenes están aumentando exponencialmente. Nuestra idea es seguir ampliando este programa en el futuro.

 

 

 

 

P.: En el último año muchas empresas se han visto afectadas por la rotura de la cadena de suministro. ¿Cómo ha afectado esto a Alpargatas?


R.: El problema principal al que nos enfrentamos fue en 2020 en Brasil, cuando comenzamos a sufrir las consecuencias de la pandemia. Todo nuestro calzado está producido en las dos fábricas que tenemos en Brasil y cuando vino la pandemia redujimos la capacidad de producción. En ese momento, experimentamos meses muy difíciles. Esto se ha ido solucionando poco a poco en 2021, donde hemos vuelto a la capacidad normal con la recuperación del mercado y la mejora de la situación sanitaria. Las rutas marítimas también se han visto bastante afectadas con la escasa disponibilidad de los contenedores entre Latinoamérica y Europa y el sobrecoste que eso conllevó. Además de los largos tiempos de envío, ha sido muy complicado encontrar buenas rutas para exportar el producto al continente europeo.

 

 

P.: En España, el calzado tiene una cuota de ecommerce más alta que la moda. ¿Cómo se ha adaptado un producto tan estacional a la venta online?


R.: En 2020 y 2021, todas las empresas se han visto obligadas a adaptar la estrategia de distribución. Nosotros pusimos en marcha nuestro ecommerce en 2019 y, en este tiempo, hemos pasado de contar con una estrategia externalizada a in house. En 2020, las ventas procedentes del online se triplicaron y, en 2021, ya hemos visto una estabilización en el consumo digital, aunque hemos seguido creciendo en el ecommerce. Además, hemos detectado que muchos clientes han integrado una etapa digital en su proceso de compra y muchos otros han comenzado a comprar sólo online. Sólo el año pasado, triplicamos nuestra base de datos y, sobre todo en España, hay muchas ganas de comprar online. Los crecimientos más fuertes procedentes de este canal los registramos gracias a Italia y España; aunque todavía nos queda mucho que hacer en estos países y en el resto de Europa del Sur y Portugal. Ahora que hemos comenzado la temporada en 2022, estamos buscando un equilibrio entre lo físco y lo digital, pero se nota un crecimiento muy acelerado en tiendas físicas, tanto en wholesale como propias. Este año veremos dónde se sitúa el equilibrio. Para la empresa es importante que el consumidor pueda comprar donde quiera y la parte digital es una etapa obligatoria.

 

 

P.: Al vender un producto tan relacionado con el sol y la playa, ¿cómo le ha afectado el descenso del turismo?


R.: La pandemia nos ha ayudado mucho a ver cuál es nuestra posición en cada mercado respecto al consumo local. En España esto fue muy drástico. Nuestros principales puntos de venta están en Madrid, Barcelona y Valencia, pero las áreas más turísticas como Baleares, Canarias y Andalucía son muy importantes. En este mercado tenemos dependencia del cliente extranjero. Durante estos dos últimos años hemos enfocado nuestros esfuerzos en el consumidor local y ha sido interesante porque, en el sur de Europa, los movimientos internos de población han llegado a sustituir al turismo extranjero. Esto lo hemos notado sobre todo en Francia, Italia y España. El turismo local es una fuente de crecimiento enorme.

 

 

 

 

P.: ¿Cómo se puede superar la estacionalidad de un producto tan ligado al verano?

 

R.: Una marca no puede pretender ser lo que no es. Una marca que conecta bien con el consumidor es una marca fiel a sus valores y a lo que representa. Havaianas es una marca brasileña, de verano, colorida y muy democrática. Ahora mismo estamos desarrollando el catálogo para extender las categorías donde la marca es un factor importante. Havaianas puede ir en otras categorías más allá de las chanclas para ofrecer esos valores de Brasil a los consumidores y esto nos ayudará a quitar la dependencia de verano. A día de hoy tenemos colección de sandalias, de calzado de ciudad, de palas… ahora la temporada empieza antes y acaba después. Una de las categorías que más ha crecido es la de accesorios, donde se incluyen neceseres o bolsos de goma para playa. La gente está hambrienta por tener cosas de Havaianas y la idea es ofrecérselo sin traicionar el espíritu que nos representa. No veo a Havaianas en la categoría de productos de invierno, pero otra marca nos podría ayudar a cubrir este aspecto. Esta es la dirección.

 

 

P.: Mercados con costa, como España, son salvavidas para la empresa en el continente europeo. ¿Cómo difiere la estrategia en un país como España a uno como Alemania?

 

R.: Por definición es muy diferente, sobre todo por las características del país y geográficas, pero más allá, la mayor diferencia son los hábitos de consumo. Por ejemplo, Inglaterra a nivel geográfico es muy parecido al norte de Francia o Alemania, pero es nuestro tercer país en Europa en nivel de venta y el éxito de la marca viene por una buena conexión con el consumidor. En Alemania todavía nos falta convencer al público de que esta categoría de calzado es muy relevante para determinadas ocasiones y cómoda. La conexión con Brasil es más difícil con Alemania que con España. En España, la conexión es de más del 90%. La marca es lo que hay que explicar, no la categoría.

 

 

P.: ¿Cuáles son los mercados con más futuro para Alpargatas?


R.: Casi todos. Con las nuevas categorías de producto tenemos un recorrido fantástico. Mi visión es que uno de los mercados más prometedores de Europa es España, porque de manera directa hay un feed con el clima. Sois los expertos del verano en Europa por mucho que los italianos no piensen igual, y todavía nos queda mucho por hacer aquí. España por ejemplo está muy por encima de otros mercados con gran potencial, como Grecia, que también tiene una conexión muy fuerte con la marca. También tenemos bastante recorrido todavía en Francia, Italia y Reino Unido.

 

 

 

 

P.: En España la empresa concentra su distribución en el canal multimarca, ¿cómo superó la pandemia con el cierre de las tiendas?


R.: Los que menos lo han sufrido son los que estaban reforzados en el canal digital. Un buen ejemplo es El Corte Inglés, un actor muy relevante y cualitativo para la empresa. Respecto a nuestras primeras cifras con los grandes almacenes, hemos duplicado o triplicado, y hemos llegado a generar un volumen muy significativo gracias a la web de El Corte Inglés. También hay actores regionales que han salido de la crisis con mucha fuerza, como Deporvillage. Las europeas también han crecido mucho, como Zalando. Estos son los que han encontrado el equilibrio y estaban más preparados. La pandemia aceleró una ola que venía llegando, aunque el retail físico está lejos de acabar. Es muy relevante todavía.

 

 

P.: ¿Cuánto tardará en recuperarse el consumo de moda? ¿cómo ve la situación de la economía española?


R.: En lo que nos respecta, en 2021 hemos vuelto a los inicios del consumo de 2019. A pesar de los bajos flujos de turismo que ha habido en algunas regiones, el consumo local de los consumidores españoles ha superado en mucho los datos prepandemia. Por el resto, veo mucho dinamismo en España, somos una empresa muy activa en empleo, y se nota que para atraer talento hay que pelear. Demostrarse muy atractivo es buena señal para la economía. Hay mucha demanda de talento y veo la situación con bastante optimismo.

 

 

P.: Ahora que el grupo está impulsando su línea streetwear en Europa, ¿demandan los clientes moda cuando la empresa está asociada principalmente al calzado?


R.: Los clientes están interesados en lo que funciona. Los hay más innovadores, muy aficionados de la marca y que te van a seguir si apuestas por una categoría u otra, pero con el paso del tiempo, las que predominarán son las categorías de producto que están funcionando. Es fundamental ir al mercado con mucha regularidad porque ahí es donde se ve lo que quiere el consumidor. La discusión con la gente que está en las tiendas es fundamental. Los vendedores reciben mucho feedback y los compradores son expertos. Lo que intentamos hacer con la moda es jugar bien las colaboraciones con otras marcas de moda, esto es una herramienta para presentarse al mercado. Es una gasolina muy potente para captar el interés del mundo de la moda y darle un toque glamuroso a la marca.