Freja Day (Soeur): “No se vende más ni mejor sólo por ser responsables con el medioambiente”

Freja Day es la consejera delegada que lleva las riendas de Soeur desde 2019. La firma francesa de moda femenina y posicionamiento premium, que vendió el 80% de su capital al fondo italiano Style Capital en 2023, confió su fase de crecimiento a la ejecutiva formada en las filas de la firma de joyería Cartier y en Inditex. Concretamente en la compañía gallega, donde Day asegura “haberlo aprendido todo”, la dirigente trabajó durante casi seis años y colaboró en proyectos como el desarrollo en las tiendas francesas de la tecnología Rfid. Asimismo, ocupó puestos de responsabilidad como la dirección general de Massimo Dutti, Oysho, Zara Home o Zara.com en el mercado galo. Coincidiendo con el lanzamiento de la plataforma de segunda mano de Soeur, que se encuentra inmersa en un proyecto de expansión internacional y apunta a los 90 millones de euros de facturación, Freja Day analiza la situación del sector y descifra las claves de su visión de la sostenibilidad.

Pregunta: ¿Podría afirmar que Soeur es una marca sostenible? 

Respuesta: Siempre nos hemos interesado por los tejidos naturales y las materias primas de calidad, forma parte de nuestro ADN. Trabajamos cortes y siluetas atemporales, inspiradas en diseños vintage. Siempre hemos estado posicionados en un segmento a medio camino entre lo clásico y lo cotidiano. Nuestras clientas emplean nuestras prendas tanto para el día a día como para momentos especiales, son los accesorios los que marcan la diferencia. A mi modo de ver, esta identidad ya nos confiere un punto de partida vinculado al slow fashion. La moda sostenible tiene que ver con la durabilidad de los materiales, pero también con el estilo y diseño que se transmite. Sin ir más lejos, yo misma sigo utilizando prendas de Soeur de hace casi diez años.

P.: ¿Por qué lanzar ahora una plataforma de segunda mano?

R.: Conocimos a nuestro partner hace ya cinco años, pero es cierto que los modelos de segunda mano no son particularmente rentables. Nos hemos podido permitir este gran lanzamiento en el momento actual porque hemos alcanzado unas dimensiones que nos permiten sostener este tipo de proyecto. No buscamos que sea una iniciativa rentable ni comercial, sino que funcione como un proyecto de construcción de la marca a largo plazo. Estas ideas motivan y dinamizan a nuestros equipos y colaboradores, además de que nos permiten fidelizar el talento. Asimismo, en el futuro, nos permitirá acercarnos a una nueva clienta que no puede adquirir nuestras prendas a precio completo, así como a consumidoras muy sensibilizadas con la responsabilidad medioambiental o a fans de la marca que buscan nuestros archivos de productos.

“No podemos competir con Vinted, sería un intento en vano”

P.: ¿Cómo no devaluar la imagen de una marca premium al proponer precios de segunda mano más accesibles? ¿Cuál es la estrategia?

R.: Hemos trabajado los precios de la segunda mano a partir de los precios de origen de las prendas. De media, los productos se comercializarán un 50% más baratos y en un estado de calidad. En nuestro caso, no somos una firma de lujo ni de joyería, así que no contamos con que los productos se revaloricen con el tiempo.

P.: ¿Esta iniciativa es una respuesta al comercio de segunda mano en plataformas francesas como Vinted o Vestiaire Collective?

R.: No necesariamente. En realidad, no podemos competir con Vinted, sería un intento en vano. Los clientes que se dirigen a la plataforma de segunda mano de una marca lo hacen porque ya son seguidores da la misma. No compartimos clientela con Vinted. Nuestras compradoras son prácticas, tienen poco tiempo y prefieren adquirir rápido un bono de descuento para la nueva colección. Para ellas, la prioridad pasa por deshacerse de prendas antiguas que ocupan espacio en el armario para hacerse con otras nuevas. Al público general de Vinted le gustan todos los procesos que tienen que ver con efectuar la reventa en la plataforma. Puede que Vinted nos haga cierta competencia, pero lo veo como algo positivo. Es normal que formen parte del ecosistema actual de la moda. Aunque sabemos que Soeur se vende muy bien sobre esta plataforma, no nos preocupa más allá del robo de stocks, por ejemplo. Contemplarlo como un rival sería demasiado ambicioso por nuestra parte.

P.: La segunda mano se presenta a menudo como una herramienta para potenciar la circularidad, pero no deja de ser un modelo de negocio hiperconsumista. ¿Es compatible realmente con la sostenibilidad?

R.: Efectivamente, puede resultar muy contradictorio. Es un asunto delicado. No me gusta juzgar porque todo el mundo hace lo que puede al nivel que está a su alcance. Nosotros nos hemos puesto la barrera bastante alta. El hecho de ser una marca pequeña hace que podamos exigirnos mucho de forma sencilla. Es fácil culpabilizar a las empresas muy grandes, para las que estas exigencias han llegado en medio de su camino. Es mucho más complejo abordar los temas de sostenibilidad y responsabilidad social una vez que la compañía tiene determinado tamaño y ya está muy establecida. En Soeur somos humildes y tenemos muy claro que podemos ir un paso más lejos porque solo trabajamos con cuarenta fabricantes. Somos pequeños y nos conocemos entre todos. Estos contrastes también aparecen en el lado de los consumidores, que buscan en nosotros nuestra propuesta estética atemporal y de fondo de armario, combinada con dosis de novedad.

P.: En los últimos tiempos, se aprecia cierto descenso del interés del sector por la sostenibilidad. ¿Qué hay de los consumidores?

R.: El cliente no lo valora tanto. En Soeur es un tema que lidero y que tenemos absolutamente presente, al mismo nivel que cualquier otro eje de decisión. De hecho, estábamos totalmente preparados en materia de trazabilidad desde hace tiempo. Representa mucho trabajo, las materias primas han aumentado mucho su precio y me decepcionó comprobar que no son informaciones que se consulten en la web. Tener determinado certificado no es una razón suficiente para invitar al consumo, pero cuando hay mucha competencia en determinadas categorías de productos, el enfoque sostenible puede inclinar la balanza hacia un lado u otro. Es una toma de decisiones bastante compleja, en la que también entran en juego el poder adquisitivo, el atractivo de los productos… Pero la realidad es que no se vende más ni mejor sólo por ser responsables con el medioambiente. Al menos, no por ahora.

“Es mucho más complejo abordar los temas de sostenibilidad y responsabilidad social una vez que la compañía tiene determinado tamaño y ya está muy establecida”

P.: ¿En qué punto se encuentra el desarrollo del canal físico?

R.: Estos últimos años nos hemos concentrado en el despliegue de tiendas a nivel internacional: ya contamos con 53 establecimientos. La estrategia de futuro pasa por continuar nuestro desarrollo en países clave fuera del mercado local: Reino Unido, España y Bégica. Además, tenemos la mirada puesta en Corea del Sur, donde avanzamos de la mano de un partner local. El número de puntos de venta wholesale asciende a quinientos. A partir de ahora, abriremos menos tiendas propias, pero de mayor superficie.

P.: ¿Qué aprendizajes extrae de la pandemia, que estalló al poco de su incorporación a la compañía?

R.: Entendí que es imposible tener una bola de cristal con la que predecir el futuro. Lo que está en nuestras manos, sin embargo, es la construcción de una cultura ágil y positiva para afrontar los nuevos retos. Durante el Covid-19, tuvimos verdadero miedo de desaparecer. En aquel momento, no éramos sólidos desde el punto de vista financiero. No éramos especialmente rentables. A pesar de todo, fuimos bastante previsores y tuvimos capacidad de reacción para gestionar el teletrabajo, nuestro stock o la comunicación. Además, esta época coincidió con el cambio de trabajar con una plataforma independiente a Shopify, un lanzamiento clave que mejoró nuestro canal digital antes del gran regreso del canal físico. Entre 2021 y 2022, las ventas del canal retail fueron finalmente muy buenas. Con respecto a otras marcas, también conseguimos mantener grandes performances del canal online, que representa más del 35% de la facturación.

P.: El fondo italiano Style Capital adquirió una participación mayoritaria del negocio de Soeur en 2023. ¿Cómo ha afectado al desarrollo de la marca y cuáles son sus ambiciones de futuro?

R.: Nuestros accionistas cuentan con un gran conocimiento y experiencia en la industria de la moda. Confían en nosotros, invirtieron en la marca porque creen en el equipo directivo. No han cuestionado nuestro plan de negocio original y damos buenos resultados, así que están satisfechos. En 2025, prevemos una facturación de alrededor de 90 millones de euros. En el futuro, contemplaremos un crecimiento sostenible de alrededor del 20 %, después de haber experimentado casi un 30% en el pasado. Crecer demasiado rápido es arriesgado, impulsando demasiadas aperturas o aceptando un exceso de pedidos, por ejemplo. Hay que saber decir que no para no devaluar la marca. En el equipo, todos somos accionistas de la marca, de forma que tenemos una visión de largo plazo. Otro error muy común es crecer demasiado lento en un mercado altamente competitivo y estancarse. Si no estás creciendo, el mantenerse en stand by acaba pronto traduciéndose en decrecimiento. Hay que encontrar un equilibrio justo para ser fiel al proyecto y mantener un crecimiento sostenido sin destruir la marca.

“Si no estás creciendo, el mantenerse en ‘stand by’ acaba pronto traduciéndose en decrecimiento”

P.: Después del francés, el mercado británico es el segundo en volumen de facturación para la marca. ¿En qué momento se encuentra esta región tras el golpe del Brexit?

R.: Londres funciona tremendamente bien para todas las marcas. 2024 fue un muy buen año, la ciudad es protagonista de muchas aperturas, la tasa de desempleo es baja y el turismo ha regresado con fuerza. El Brexit fue complicado, pero muchos actores se posicionaron para apoyar a las marcas de nuestro tamaño.

P.: ¿Y el resto de mercados?

R.: Todos registran desempeños muy positivos. A pesar de que contamos con presencia desde 2018, Benelux es una región que aporta muy buenos resultados, gracias a que proponemos una moda sin estridencias ni estampados. En Italia estamos muy bien posicionados, junto a marcas como Jil Sander o Toteme. En España, por el contrario, tenemos que mejorar nuestro posicionamiento. Es un mercado en el que los precios son decisivos, pero nuestra tienda de Madrid ha registrado un crecimiento del 40 % de sus ventas. Tenemos una buena clienta burguesa, la pija madrileña es muy parecida a la parisina del XVIème arrondissement. Comprenden perfectamente los códigos y el posicionamiento de la marca. En El Corte Inglés, igual que nos ocurre en Francia con Galeries Lafayette, a veces estamos ubicados junto a marcas que no se corresponden a nuestro posicionamiento cada vez más premium. Tenemos mucho margen de mejora en este aspecto porque cuando aterrizamos en el mercado éramos mucho menos conocidos que otras firmas francesas como Maje, The Kooples o Ba&sh.

P.: ¿Qué ha aportado su trayectoria en Inditex a su actual puesto como consejera delegada?

R.: Muchísimas cosas. Después de varios años fuera de Inditex, aún sigo recordando mi experiencia y aplicando los conocimientos aprendidos en mi día a día. Quizás, el concepto más importante fue el del coste de oportunidad: elegir significa renunciar. Hay que tenerlo muy en cuenta a la hora de tomar decisiones. Y el segundo, la rapidez. Analizar demasiado las cosas ralentiza los procesos, es mejor hacer y probar. Hacer las cosas lo más simples posible, intentarlo, valorar resultados y, si no ha funcionado, se prueba de otra forma. Es una mentalidad de mass market que me ha aportado mucho. Finalmente, la cultura de empresa que se respira en Inditex y sus diferentes marcas. Son conceptos intangibles, pero que definen la fuerza de determinadas organizaciones.