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20 Jul 201805:09

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Duelo de titanes o pelea de hormigas, la moda infantil se concentra

No hay ‘Zaras’ en la moda infantil. Pero, quizás por ello, hay recorrido para sumar. En los últimos dos años, el mayor grupo de moda infantil, Carter’s, ha comprado dos empresas, y la francesa Orchestra, una. La china Semir y la gala Kidiliz están en negociaciones. La debilidad de algunas empresas y la necesidad de inversión por parte de otras son el revulsivo que empuja al sector hacia una mayor concentración.
20 May 2018 — 03:50
Silvia Riera
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Duelo de titanes o pelea de hormigas, la moda infantil se concentra

 

 

Si algo caracteriza al mercado de la moda infantil es su híper atomización. A diferencia de la moda femenina o incluso la deportiva, en el negocio del niño no existen grupos globales de la talla de Inditex, H&M, Gap, Nike o Adidas. Hay gigantes locales, regionales, pero no de magnitud mundial. El mayor grupo del sector factura poco más de 3.000 millones de dólares al año y concentra el grueso de su actividad en Estados Unidos y Canadá.

 


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En España, Mayoral, el mayor grupo por cifra de negocio en el país, mantiene una distancia de casi 300 millones con el segundo. Hay recorrido, por tanto, para crear titanes globales, a la vez que hay también terreno para ganar tamaño cubriendo diferentes segmentos de mercado. Con un crecimiento mundial a doble dígito, según los últimos datos de Euromonitor International, todo parece indicar que la moda infantil está preparada para crear sus propios titanes a través de fusiones y adquisiciones.

 

Los expertos coinciden: el mercado se ha dividido en dos. Por un lado, la liga de los gigantes de la distribución de adulto que se han zambullido en infantil y, por otro lado, la liga que juega el resto. Esta segunda competición la cubre un alud de marcas pequeñas y medianas que pelean por el segmento premium y lujo, un espacio que ni de lejos tiene el mismo que el mass market.

 

 

  

 

La multitud de firmas que existe hoy en día, y en especial en mercados como el español, luchando por un hueco en este posicionamiento termina por ser un palo en las ruedas para aquellas marcas que buscan recorrido y escala porque obstaculiza todos los nichos en los que poder crecer. La híper atomización, por tanto, termina condenando a ser pequeño y, en un negocio que está lejos de tener la rentabilidad del adulto, el tamaño sí importa.

 

Los canales de distribución tradicionales, por su parte, también acusan la saturación. El wholesale continúa reestructurándose y, aunque sí abren nuevos establecimientos, su número no compensa aún el de los cierres. En su voluntad por desmarcarse de los grandes retailers internacionales, el multimarca tiende a especializarse en estilos de vida en los que entran desde las licencias de las líneas infantiles de las marcas de lujo hasta la última start up.

 

La apuesta por las cadenas monomarca especializadas en moda infantil, por su parte, además de implicar mayor inversión y riesgo, también obliga a rentabilizar las tiendas con elevados ratios de ventas que, muchas veces, son difíciles de conseguir. El retail implica competir por ubicaciones prime en busca de tráfico y notoriedad, disparando los costes estructurales.

 

 

 

 

Al final, la supervivencia de los actores queda ligada a su capacidad por ganar escala y, si la propia idiosincrasia del sector frena el crecimiento orgánico, la única vía posible es el inorgánico. Las fusiones y adquisiciones deberían estar al orden del día en un sector que las necesita pero, en cambio, hasta ahora han sido puntuales.

 

¿Qué las frena? Según los propios profesionales del sector, la familia. El grueso de estas marcas pequeñas y medianas forma parte de compañías familiares, algunas pilotadas ya por una segunda o tercera generación, con una visión de empresa como proyecto vital y personal. Sin embargo, los nuevos tiempos apremian la concentración. La moda infantil, siempre a rebufo de la moda de adulto, se adentra también ahora a la nueva era de la digitalización y precisará recursos para encarar la omnicanalidad o la industria 4.0.

 

Crecer comprando

Los grandes grupos del sector ya han movido ficha en este sentido, ya sea para crecer geográficamente, con adquisiciones de empresas en otros países, como para ganar otra talla en el mercado, comprando marcas con una oferta complementaria.

 

En este sentido, Carter’s, el mayor grupo de distribución de moda infantil del mundo por cifra de negocio, ha ejecutado en los dos últimos años dos operaciones corporativasestratégicas, acompañando su crecimiento orgánico con adquisiciones y engordando su tamaño a golpe de talonario. En 2016, el gigante estadounidense se hizo con su competidor canadiense Bonnie Togs por 98 millones de dólares con miras a ganar terreno fuera de su mercado local. Bonnie Togs contaba entonces con 59 tiendas y una cifra de negocio de cien millones de dólares.

 

La empresa canadiense era también el licenciatario de las marcas de Carter’s en el país desde 2007. Un año después, el grupo se reforzó en el ámbito de la puericultura con la adquisición de la empresa neoyorkina Skip Hop, propiedad entonces del fondo Fireman Capital Partners, por 140 millones de dólares. Los artículos de Skip Hop están presentes en más de 5.000 tiendas en sesenta países.

 

Otro de los titanes de la moda infantil, la francesa Orchestra, se hizo a finales de 2016 con la estadounidense Destination Maternity en una operación que rondó los cien millones de dólares. Con esta adquisición, el grupo galo, que hasta entonces concentraba el grueso de su presencia en Europa, entraba en el mercado estadounidense. Este movimiento permitiría ahorrar a la empresa resultante entre quince millones de dólares y veinte millones de dólares en costes anuales. Destination Maternity contaba en aquel momento con 1.229 puntos de venta en Estados Unidos, Canadá, Puerto Rico y Reino Unido.

 

 

 

 

Cerca de la mitad de los establecimientos operaban bajo la marca Motherhood Materny, A Pea in the Pod y Destination Maternity, mientras que el resto eran corners en grandes almacenes. Cinco meses después de aquella adquisición, Orchestra abrió en Filadelfia su primera tienda en el mercado estadounidense. Antes de esta operación, Orchestra también había ido conquistando Europa a golpe de talonario.

 

En 2011, la compañía se hizo con la belga Prémaman, que en la actualidad suma 300 tiendas en todo el mundo. En 2014, compró la también belga Home Market, especializada en puericultura, y dos años después se hizo con la suiza Autour de Bébé.

 

La francesa Kidiliz, por su parte, propietaria de Catimini, Z, Absorba o Chipie, está negociando su venta con el grupo chino Semir. De concretarse la operación, el grupo resultante tendría una facturación conjunta de alrededor de 2.000 millones de euros. Zheijiang Semir Garment es uno de los mayores retailers especializados en moda en China, con una red de 8.000 establecimientos y una facturación de alrededor de 1.600 millones de euros.

 

El grupo, que cotiza en la bolsa de Shenzhen desde 2011, es propietario de la marca de moda infantil Balabala, una de las más populares del mercado chino. La adquisición de Kidiliz por parte de Semir creará el segundo mayor grupo mundial en cifra de negocio, superado sólo por el estadounidense Carter’s. La operación permitirá acelerar la expansión de Kidiliz en Europa, además de dar el salto al mercado chino. Semir, por su parte, entraría en el segmento premium.

 

 

 

 

De hecho, la propia Kidiliz, aún como Zannier, apoyó su crecimiento en la década de los noventa con la compra de marcas. Se hizo en aquel momento con Kickers, Dugby Creations Group (dueño de las marcas Alphabet, Confetti y Floriane), Poron Group (Absorba), Chipie Group, Decant Julien Group, Generation Y2K Group (dueño de Catimini, Jean Bourget, Ikks y One Step) y Kid Cool, algunas de las cuales ya no tiene en cartera.

 

Tras las adquisiciones, el grupo pasó a crecer mediante licencias y entre 2004 y 2009 selló acuerdos con Levi’s, Dim, Kenzo, Gaultier y Paul Smith para gestionar sus líneas infantiles. En 2015, la empresa sumó el negocio infantil de Esprit. También en Francia, ÏDKids (cuando aún era ÏD Group) se hizo en 2005 con Jacadi, un marca del segmento premium hasta entonces en manos de la familia Frydman, los antiguos propietarios de la cadena de perfumerías Marionnaud.

 

Más recientemente, en España, Losan cambió de manos y pasó a controlarla el grupo portugués Sonae, propietario también de Zippy. Con esta adquisición, el retailer portugués se zambulló en el negocio multimarca internacional de la moda infantil. En el momento de la operación, que se firmó en noviembre de 2015, Losan contaba con una cifra de negocio de sesenta millones de euros, la mitad de los cuales procedía del extranjero.

 

 

 

 

También en el mercado español, el fondo Endurance Partners ha tejido un grupo especializado en moda infantil con dos adquisiciones. En 2013, la compañía inversora aterrizó en este sector rescatando de los juzgados a la marca Canada House. Cuatro años después, Endurance Partners volvió a apostar por la moda infantil y se hizo con la empresa riojana Tuc Tuc.

 

En Latinoamérica, la concentración ha llegado de la mano del fondo de inversión L Catterton. El grupo, creado por L Capital y Catterton, entró en 2016 en el grupo argentino de moda femenina Rapsodia y está alimentando su expansión a golpe de chequera. En el hólding de marcas que quiere crear L Catterton bajo el paraguas de Rapsodia no podía faltar una firma de moda infantil y, el pasado marzo, el grupo se hizo con la compañía especializada Baby Cottons.

 

 

Márgenes, costes, segmentación y posicionamiento

Tres de las características que definen al sector de la moda infantil son: márgenes estrechos, complejidad en la producción por el extenso tallaje y un posicionamiento elevado para huir del mass market, donde operan los gigantes del retail con sus líneas infantiles.

 

Estos tres parámetros limitan el crecimiento orgánico, sobre todo en un escenario de deflación, en el que el ecommerce avanza con fuerza, cae el tráfico en el offline, es necesario invertir para replantear el modelo de negocio tradicional hacia la omnicanalidad y acelerar la rotación con nuevos procesos de producción. La concentración, por tanto, empieza a imponerse para crear estructuras capaces de dar apoyo a tres marcas en vez de sólo a una.

 

Así, sólo en retail la moda infantil consigue dar oxígeno a sus márgenes. Para las cadenas especializadas, estos pueden llegar a situarse entre el 50% y el 55%, explica Javier de Rivera, consultor especializado en estrategia y desarrollo organizacional para empresas de retail.

A lo largo de su trayectoria, De Rivera ha ocupado el cargo de director general en Gocco y Neck&Neck, dos de las cadenas españolas de moda infantil más sólidas. No obstante, según el experto, los márgenes se encogen en el caso de ser fabricante o de ser una marca que comercializa a través del canal multimarca.

 

 

 

 

“Depende del modelo de facturación, la rentabilidad será diferente”, asegura. Pero, aun así, la caída de los precios presiona. “El precio ya era determinante antes de la crisis, pero con la crisis, fue el catalizador”, añade Raúl Grau, responsable en España de Kidiliz, quien recuerda que el mercado español ya era antes de la crisis un mercado de mileuristas y que aún continúa siéndolo. “Nuestras marcas de lujo, en España, no van dirigidas al consumidor local sino al turista”, señala.

 

En segundo lugar, el tallaje en moda infantil es una complejidad añadida respecto la moda de adulto. Sólo en recién nacido, para bebés de entre cero y dos años, existen seis tallas diferentes; para niños de entre dos y seis años, una más por año, y hasta catorce años, otras cuatro más. En total, una marca que cubra todo el espectro infantil, de cero a catorce años, gestionará un total de catorce tallas diferentes. A todo ello se añade la diferencia entre los niños occidentales y los asiáticos.

 

Para gestionar tal complejidad, hay firmas que se especializan en algún segmento de edady, si tienen suficiente tamaño, hay firmas que cuentan con tres divisiones diferentes con equipos propios de diseño, branding y distribución para cada una de las edades.

 

En este extenso tallaje radica también la dificultad de este sector en entrar en la dinámica del fast fashion. Los expertos aseguran que, a pesar de que la moda infantil ha avanzado en rapidez y rotación, sigue trabajando con ciclos largos de dos temporadas con actualizaciones. Incluso las cadenas. “Al final, trabajar con dos temporadas simplifica la gestión”, explica De Rivera, quien también añade que este sistema “también incrementa los riesgos, sobre todo para el canal multimarca”.

 

 

 

 

Por último, los grupos que operan en el sector infantil tratan de esquivar con todas sus fuerzas una guerra para la que no tiene músculo suficiente para competir: el low cost. En este sentido, sus marcas intentan posicionarse en precio y producto, en un segmento más elevado para no caer en la competencia directa con operadores como Primark, Decathlon, Carrefour o Kiabi, que en los últimos años se han extendido con rapidez en este mercado, así como Nike o Adidas, que también han ido ganando posiciones en él.

 

Los mercadillos fueron el primer canal en recibir su impacto, pero el multimarca no tardó en sentir de cerca el aliento de estos gigantes. Primero fueron los comercios más económicos y, más tarde, golpearon a los del segmento intermedio, agudizando la brecha del mercado entre precios asequibles, por un lado, y premium y lujo, por el otro.

 

Las empresas especializadas en niño buscan así la segmentación y la especialización para posicionarse. Las marcas de tamaño medio y pequeño tratan de seducir al consumidor de moda low cost sólo para las ocasiones especiales. En este sentido, Borja Mataix, vicepresidente en Tutto Piccolo, explica que el canal multimarca tiende a especializarse hacia la moda para eventos porque el día a día lo cubren los grandes del retail. “Aquí es el único espacio donde el consumidor está dispuesto a gastar”, asegura Mataix.

 

 

 

 

De la misma opinión es Roser Ramos, directora general de Cóndor, quien explica que  sobrevivirán las marcas que actúen así, “porque ir a por el precio y desgastar el margen no es sostenible”. “El mercado está saturado de producto para el día a día, para todo llevar, porque es por lo que ha apostado el fast fashion y el low cost”, argumenta.

 

La directiva asegura que en Europa hay pequeñas marcas con producto muy específico para zonas geográficas muy determinadas: “se trata de tomar un segmento medio que no sea de moda casual, que es el que copan los grandes de la distribución”. Ramos recuerda que existen en España, por ejemplo, muchas micro empresas, muy locales, que difícilmente venden más allá de su lugar de origen, pero que funcionan.

 

No obstante, Mónica Algás, consejera delegada de Bóboli, sostiene que si una empresa sólo ha apostado por un canal, su supervivencia es complicada. En este sentido, la ejecutiva subraya que si sólo se trabaja el retail hay que estar dispuesto a torear alquileres elevados con márgenes estrechos y, si sólo se opera en a través del multimarca, hay que aprender a lidiar en un canal que sufre desde hace décadas un goteo ininterrumpido de cierres.

 

Según De Rivera, las operaciones de fusión o adquisición en este ámbito vienen motivadas no tanto por las sinergias de producto o de canal, sino de costes estructurales, de aprovisionamiento, sistemas de información, recursos humanos o administración. “No deben buscarse las sinergias en diseño, márketing, pricing o distribución”, sostiene el experto. Otros profesionales del sector son partidarios de sumar esfuerzos en un segmento determinado, ya sea el de bebé, el infantil o el teen. Es decir, unir varias marcas de un mismo espacio para abordarlo desde diferentes ámbitos.

 

El muro de la empresa familiar

 “La concentración del sector tendría mucho sentido, pero no está exenta de dificultades”, subraya el ex director general de Gocco y Neck&Neck. La principal dificultad radica en la base de su tejido empresarial: la familia. “Es un sector que está por revisarse y sería bueno tener grupos más grandes, pero se necesitaría financiación y voluntad de ceder”, explica el experto.

 

Así, a pesar de que el tamaño se hace indispensable, las propias compañías del sector parecen no estar por la labor. Sin embargo, hay empresarios del sector que creen que empezarán a verse más operaciones en este sentido en los próximos años y que, si no ha habido más hasta ahora, no es porque no se hayan planteado, sino porque nadie ha sido capaz de dar el primer paso en este sentido.

 

Borja Mataix, de Tutto Piccolo, miembro de la segunda generación de una empresa familiar, reconoce que en las empresas familiares existe “un freno cultural”, pero no descarta operaciones de este tipo a corto medio plazo: “hay empresas de tamaño medio, o medio-grande, que se tambalean y su mejor solución pasa por unirse”.

 

Pese a ello, el propio Mataix confiesa que ellos mismos ni se plantean esta opción y que, por ahora, las cartas a las que están apostando para crecer de manera orgánica son dos: la internacionalización y la diversificación de canales. Tutto Piccolo, con una facturación de en torno a once millones de euros, continúa inmersa en su expansión exterior. La empresa se alió el año pasado con Synura, uno de los mayores grupos de distribución alimentaria en China, especializado en la producción y distribución de leche en polvo, para introducirse en el mercado chino.

 

Mónica Algás, de Bóboli, representante también de la segunda generación de la compañía, afirma que la moda infantil sí es capaz de seducir y atraer al capital y reconoce que hay interés por invertir en este sector, pero asegura también que se les hace difícil escuchar estas propuestas. “Por ahora, no lo necesitamos, hemos hecho un plan a tres años y contamos con los recursos necesarios”, explica Algás, quien concluye que el suyo no es un proyecto que requiera de mucho capital.

 

Por otro lado, según defiende la empresaria, las marcas españolas ya de por sí tienen cierta solidez porque han sabido competir y sobrevivir en un país en el que reina Inditex. “Somos firmas que sabemos soportar mejor el precio y que, si lo hacemos bien aquí, sabemos que lo haremos bien fuera”, sostiene.

 

 

 

 

 

Bóboli, igual que Tutto Piccolo, se encuentra también en plena ofensiva en China, pero de la mano del gigante del ecommerce local, Alibaba. La empresa, que comercializa a través de varios marketplaces como Zalando, está pisando el acelerador en ecommerce para que llegue a representar el 15% de su facturación.

 

Sin embargo, el tamaño frena inversiones, como la digitalización o la omnicanalidad. Gerd Loewen, al frente de Losan, asegura que la concentración en el mercado español, por ejemplo, ha venido también por la desaparición de muchas empresas en los últimos años. “Hay mucha empresa pequeña y mediana que lo tiene muy difícil y el tamaño realmente importa para competir en cualquier mercado porque se necesitan ciertas escalas mínimas para dar servicio”, argumenta Loewen. “Pero tamaño no significa que se deba ser gigante, sino ser una empresa de más de veinte millones de euros”, asegura.

 

Según el directivo de Losan, las empresas que han sobrevivido a la última crisis lo han hecho reforzadas, pero ahora todo el sector se encara a un cambio de era y afirma que quien no se adapte, cerrará. “La concentración se producirá por una dinámica natural buscando la complementariedad, ya sea por sourcing, por geografía o por canales, de la misma manera que en su día ocurrió con Sonae y Losan”, explica el ejecutivo de la empresa española.

 

En cambio, Roser Ramos, de Cóndor, considera que el crecimiento podrá ser orgánico si el canal multimarca da la sorpresa y pasa a jugar un papel determinante. “Será el canal que nos dé la sorpresa en los próximos años”, sostiene. “Aquellos que dejen de quejarse y se pongan las pilas triunfarán, porque en Europa continúan funcionando y hay algunos que son realmente muy potentes”, asegura. Sin embargo, Cóndor ha empezado a experimentar la omnicanalidad en su última apertura en Bilbao. 

 


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