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27 Ene 202116:49

Domingos Esteves (C&A): “Tenemos que darle valor a la moda, ya no es suficiente con jugar con los precios”

Esteves está desde 2016 al frente de C&A en el mercado español, aunque lleva toda una vida trabajando para el grupo holandés de distribución de moda. ¿Su reto? Devolverle el valor al sector.
09 Abr 2019 — 03:55
Iria P. Gestal / C. de Angelis
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Domingos Esteves (C&A): “Tenemos que darle valor a la moda, ya no es suficiente con jugar con los precios”

 

 

Domingos Esteves muestra las oficinas de C&A en Alcobendas (Madrid) como quien enseña su casa a un invitado. Este portugués afable y cercano lleva, de hecho, trabajando más años en la compañía de los que ha estado viviendo en cualquier otra casa. “He pasado por más de veinte pisos desde que salí de casa de mis padres a los trece años”, recuerda entre risas. En C&A empezó desde abajo, trabajando en formación en tienda, y desde 2016 está al frente del mercado español. En estos años, ha vivido varias crisis, ha liderado grandes expansiones en China y España y, también, una reestructuración, que implicó cierres y un expediente de regulación de empleo en la filial. ¿Su objetivo ahora? Devolver el valor a la moda.

 

Pregunta: Parece que la moda ya no está de moda.

Respuesta: No estoy de acuerdo. La moda siempre estará de moda. Es un concepto que se extiende a todas las industrias, pero el textil es su impulsor, y nunca dejará de estar de moda. Sin embargo, el concepto de moda es hoy tan dinámico y acelerado que las tendencias se crean en todas partes.

 

P.: Entonces, ¿por qué el consumidor está gastando menos en moda?

R.: Porque estamos bajando precios. Si no, ¿cómo se explica que estemos vendiendo más en volumen? El consumo en valor viene decreciendo ya desde la crisis, pero en cantidad ha aumentado, porque el precio medio de las prendas es menor. Las marcas no supimos ponerle freno y controlar esa dinámica. La clave está en el valor que el cliente percibe y el que está dispuesto a pagar. Y en el trabajo que hemos hecho las empresas para dar respuesta a una demanda muy grande de precio bajo. ¿Cómo puede ser que no hayamos invertido suficiente en comunicar el valor? Es eso en lo que tenemos que pensar, en no dejarnos llevar sólo por el precio.

 

P.: ¿Que cada español gaste menos en ropa es un fracaso como sector?

R.: La cesta de la compra entre 2005 y 2015 no cambió. El número de prendas por compra es similar. Pero el gasto ha caído por dos factores: por un lado, por la bajada de precios acelerada y, por otro, porque hoy gastamos dinero en muchas otras cosas. Antes la moda era el primer elemento diferenciador, la gente se inspiraba y quería ir a la última, y hoy tenemos otros. Esta mesa está llena de smartphones, que no tienen un coste bajo. Hay una movilización de los consumidores hacia otro tipo de productos. Y eso ha llevado a que la industria de la moda se haya visto en la necesidad de ofrecer un precio más bajo.

 

 

 

 

P.: ¿Eso es lo que ha hecho bien la tecnología, crear valor?

R.: La tecnología móvil ha creado una necesidad. ¿Cuánto de su móvil utiliza en el día a día? ¿Ha leído el manual? No. Pero nos han creado esa necesidad hasta tal punto que cuando se lanza un nuevo móvil nos da la impresión de que el nuestro ya no sirve. Lo han hecho muy bien porque han dado mucho valor a su producto y han incrementado los precios. Hay estatus, utilidad y necesidad. Este último concepto es fundamental en la industria. ¿Necesitamos vestirnos? Sí, aunque, siendo realistas, tenemos los armarios llenos.

 

P.: ¿Cómo se recupera al consumidor?

R.: Tenemos que encontrar nuestro camino, ser diferenciadores y enamorar al cliente. Es increíble el número de personas que entran en nuestras tiendas diariamente, y si sumamos las de otras cadenas, yo no conozco industria que tenga una base de consumidores tan grande. ¿Por qué pagaría más el consumidor? Eso es lo que tenemos que descubrir. Pero tenemos que darle valor, ya no vale con jugar con los precios. El valor puede ser calidad, imagen, sostenibilidad. Más del 40% de nuestra colección está hecha de productos sostenibles y, de momento, no estamos cobrando más por eso. Pero si somos capaces de comunicarlo bien, nos va a permitir no sólo mantener nuestra base actual de clientes, que es alta, sino atraer a nuevos consumidores. Ya no jugamos más al juego del precio. Pero para ello las marcas estamos obligadas a invertir.

 

P.: ¿El precio ha sido demasiado protagonista en la moda?

R.: Totalmente. Y la culpa es de todos nosotros. El precio tiene que ser protagonista, como es lógico. Tenemos que acordarnos de lo que hemos pasado, en términos económicos, en los últimos años. Hubo necesidad de proporcionar eso al consumidor, pero ha tomado un protagonismo muy grande. Hace dos años, hicimos unos focus group de calidad. Y me quedé horrorizado: mi madre sabía distinguir un algodón de una seda o un poliéster, los clientes de hoy, no. Es verdad que, con la innovación, la calidad ha mejorado, pero lo ha hecho en la industria y no ha llegado al consumidor. La gente hoy se centra en si le gusta, es bonito, está de moda y tiene buen precio. Esto es consecuencia de las dos o tres últimas crisis económicas, con un incremento brutal del desempleo, que ha provocado que la gente fuera muy sensible. Y las empresas hemos actuado en ese cambio, dándole un precio que el cliente puede y quiere pagar. Teníamos que haberlo equilibrado un poco más.

 

 

 

 

P.: ¿La estrategia de descuentos y promociones ha sido cortoplacista?

R.: Aquí hay otro punto clave, que son los stocks. Nuestro producto es casi tan perecedero como el pescado. Muchas de esas acciones que son reaccionarias vienen muchas veces de una mala campaña, pero ya está bien de culpabilizar a todo: al tiempo, a la competencia, a la política… Esto es parte del negocio. El año pasado decidimos estratégicamente cambiar nuestra política comercial: tenemos un calendario, y eso no significa que no haya que adaptarse al cliente y al mercado. Si ofreces como primer precio el que el cliente quiere pagar no tienes tanta necesidad de realizar promociones. Forman parte del negocio, pero no podemos dejarnos gestionar por ellas.

 

P.: ¿Se vende mal porque se compra mal?

R.: Exacto. Qué comprar y qué cantidad va a ser clave para el futuro. Estamos trabajando apoyando a fabricantes, tenemos que empezar ahí. Después, hay que darle al cliente el producto cuando él lo quiere. Y da igual dónde tengas esa mercancía. Cuando era gerente, me enseñaron siempre a pedir un 20% más de stock de tu capacidad de demanda, por si venían dos fines de semana buenos. Invertíamos mucho en stock, porque los márgenes y la rentabilidad de entonces nos lo permitían, hoy no. Se trata de jugar con el stock que necesitas para la demanda. ¿Cómo se va a gestionar, desde dónde, qué tamaño de tiendas? Eso es parte del secreto de la nueva era del textil y lo que tenemos que hacer bien para recuperar los valores que hemos perdido.

 

P.: ¿La moda ha sido poco eficiente?

R.: Sí. En España, entre 2006 y 2011 hubo una locura de oferta de centros comerciales. Las marcas decían “tenemos que estar, porque si no perdemos”. De la mano llegó la burbuja inmobiliaria, con incrementos brutales de las rentas. Y, después, la famosa crisis. Todo eso ha dado la fórmula perfecta para que cualquier tipo de organización, eficiencia y procesos se desmoronara. Si no éramos grandes, no éramos nadie, si no estábamos en todos los centros, no éramos relevantes… Pero se ganaba suficiente. Pasados los años, las marcas dejaron de poder permitirse esas grandes inversiones. En 2014, vuelve a haber una gran inversión inmobiliaria, pero con rentas más bajas. Volvemos a abrir tiendas pensando que ya se equilibrará. Pero la gran verdad es que económicamente hemos caminado hacia atrás muchos años, y eso no se recupera de un año para otro. El crecimiento de los puntos de venta ha sido desestructurado, no uniforme con la demanda, y podrá haber gente que diga que el número de tiendas por habitante continúa siendo bajo, pero hoy la gente tiene otras maneras de comprar. Mis clientes siguen privilegiando que tengamos online y offline, les gusta. Pero teníamos muchas tiendas que no eran rentables. Y por eso en 2017 pusimos en marcha un plan de reestructuración, para intentar conseguir esa eficiencia, porque es crítica. ¿Cuál es el punto de equilibrio? Lo estamos buscando todos. Cuántas tiendas, dónde, qué tamaño, cuánta inversión digital… El sector, por un lado, se ve en un escenario de menos márgenes y menos beneficio, pero la necesidad de inversión es alta. No puedes parar de invertir, pero tienes que hacerlo correctamente para que el retorno te pueda permitir seguir invirtiendo.

 

 

 

 

P.: ¿El sector está condenado a tener menos márgenes?

R.: Hay muchos componentes, unos externos y otros internos, el precio es uno de ellos. No estoy seguro de que no podamos volver a tener márgenes más equilibrados.

 

P.: ¿El futuro será sólo de los grandes?

R.: Ya se decía eso hace veinte años. Cuando llegó el euro se decía que iban a desparecer muchas marcas…. No lo creo. Nacerán marcas y otras desaparecerán, eso es parte del negocio, aunque quizás es difícil que haya más marcas con 175 años como nosotros. ¿Cuántas marcas aparecen hoy online que tienen una notoriedad muy alta y después desaparecen? Nacen marcas de todo tipo y tendremos que colaborar con ellas, con corners en nuestras tiendas, por ejemplo… El mercado será mucho más dinámico. Hoy en día nada está garantizado para nadie, ni siquiera para el número uno en el mercado. Si no haces bien tu trabajo, si el consumidor no te reconoce ese valor, el que es hoy el número uno mañana puede no ser nadie. Esa es la vida del retail.

 

P.: ¿Entonces, el sector será más colaborativo?

R.: Sí, esto forma parte de la nueva experiencia de compra que puede haber. Si yo tengo una tienda de 4.000 metros cuadrados y no tengo necesidad, por qué no lo optimizo vendiendo otras marcas o productos. No entiendo al competidor como un enemigo, yo no quiero estar solo en el mercado, sino que los otros sean fuertes y me hagan fuerte a mí. No vamos a convertirnos en multimarca ni en grandes almacenes, pero el futuro puede pasar por colaboraciones con sectores y con productos diferentes. Nosotros lo estamos haciendo ya, con productos que además tengan un valor medio más alto.

 

 

 

 

P.: Sólo se habla del futuro de la tienda… ¿De verdad ha cambiado tanto?

R.: Puedo decirle que ha cambiado porque yo estaba ahí hace veinte años, y me acuerdo de cuando llegaban las cajas de camisas de caballero en los camiones, las abríamos con un cúter y las volcábamos en una mesa. Pruebe a hacer eso hoy. El nivel ha subido mucho.

 

P.: ¿Se ha centrado la inversión demasiado en los gadgets y poco en la eficiencia en tienda?

R.: Esa búsqueda de eficiencia y de resultado inmediato lleva a que las empresas apuesten en lo que creen que es más rápido y tiene más alto retorno. A corto plazo, las grandes inversiones van a ser en la parte que no se ve. Y tenemos que seleccionar muy bien las prioridades porque no hay tanto margen para errar y para fallar. Si somos capaces de tener exactamente lo que el cliente quiere este negocio va a dar un cambio muy grande: mejor stock y más rápido, esa es la clave.

 

P.: ¿Las tiendas han de servir para vender?

R.: Las tiendas tienen que tener un mínimo de rentabilidad. No veo una tienda sólo como imagen. Porque hoy la calle no es la única forma de acceder a una marca. Hay que tener puntos de venta rentables.

 

 

 

 

P.: Se dice que el cliente está más informado que nunca pero decía que no distingue algodón de poliéster…

R.: La gente tiene más información pero menos conocimiento. El conocimiento de las materias es más profundo que tener acceso a la información.

 

P.: ¿Tan distintos son los millennials de las anteriores generaciones?

R.: Como yo he sido distinto de mis abuelos. La tecnología proporciona otro tipo de herramientas que antes no existían. Tienen un sentido de la conveniencia más alto, no quieren estar dos horas en la tienda; la velocidad ha cambiado.

 

P.: ¿El fast fashion se acelerará o se impondrá el slow fashion?

R.: Habrá de todo. E incluso dentro de nuestras empresas podremos dar respuesta a todo, y tenemos que ser capaces de hacerlo.

 

 

 

 

P.: ¿La sostenibilidad es compatible con la gran distribución?

R.: Totalmente. Hay que ser responsables. El cliente tiene que entender que no debe pagar más para consumir mejor.

 

P.: La moda tiene mala fama en sostenibilidad…

R.: Porque es una industria muy contaminante. Y es en eso en lo que nos estamos centrando. Para hacer un pantalón vaquero necesitas mucha agua, aunque para hacer una cerveza también. Pero las empresas grandes estamos muy implicadas.

 

P.: Ha pasado por Portugal, China, España… ¿Hay un estilo español de gestión?

R.: España es una referencia en diseño, producción… En los procesos. Cuando estaba en China, muchas empresas nuevas vinieron a un determinado pueblo de España a contratar gente, y se llevaban autobuses enteros. Pero lo que esos chinos venían a buscar era el entendimiento, el buen gusto, la flexibilidad, no la gestión. Los españoles, como los portugueses, tenemos por ejemplo un talento natural para presentar la mercancía en tienda, cuando en otros países he tenido dificultades. Y en parte es gracias a la brutal influencia que estos grandes grupos han tenido en estos últimos treinta años.

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