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24 May 201816:32

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Diego Sebastián (Hawkers): “Nuestro crecimiento dependerá de captar nuevos recursos, pero las tiendas retroalimentan el capex”

Después de cinco años siendo el rey del hype en la Red, Hawkers se enfrenta ahora al reto de llevar ese mismo entusiasmo a un canal menos flexible y más estructurado: el offline.
03 Abr 2018 — 03:55
P. Riaño / I. P. Gestal
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Diego Sebastián (Hawkers): “Las organizaciones verticales ya no funcionan”

 

 

David Moreno y Diego Sebastián son las dos caras del “gamberrismo calculado” que dicen que define a Hawkers. Moreno fue coimpulsor de la firma ilicitana que, desde sus inicios, presumió de no tener estructuras y decidirlo todo sobre la marcha y pensando a lo grande. Sebastián se incorporó al grupo procedente de Apple para pilotar el salto más ambicioso de la joven compañía de gafas: el retail físico. Pero detrás del storytelling de emprendedores-estrellas del rock hay planes, datos y consciencia de que el retail se enfrenta a una de las mayores transformaciones de su historia. “El Corte Inglés lo tiene cuesta arriba porque es un cambio cultural inmenso; Amazon ya ha sido disruptivo desde el primer momento y nosotros también hemos nacido en esto”, asegura Sebastián.

 

 

Pregunta: ¿Cómo se traslada el hype a la calle?

Diego Sebastián (D.S.): Siendo honestos con el ADN de Hawkers: ese gamberrismo calculado, científico e inteligente que le ha hecho llegar hasta donde está lo ha hecho online. Queremos que los clientes participen de la experiencia en la tienda, que no sean simples espectadores. Por eso estamos creando estas diferentes tipologías de espacio. Empezando por las microstores, para que el cliente se familiarice con el producto, que lo toque y se le aclaren todas las dudas que tiene a la hora de comprar online. Esa es la función principal.

 

P.: ¿Y las experienciales?

D.S.: Ahí es donde más hincapié hacemos con el hype. Tienen un carácter efímero pero al mismo tiempo son inmersivas, participativas. En los flagships queremos dar continuidad al concepto de tener un producto de lujo a un precio muy asequible. Es el mismo concepto: conseguir la mayor calidad con una inversión razonable y darle al cliente final lo que se merece. Se tienen que sentir en un espacio de lujo, pero al estilo de Hawkers.

 

P.: ¿Efímeras significa que cerrarán al cabo de un tiempo?

D.S.: Cambian de cara cada seis meses, pero no cierran. Consideramos que nuestra marca es eso, es un elemento que fluye, está vivo y por lo tanto no siempre va a ser igual. Nuestra imagen tiene que ir oscilando. Estos espacios nos van a ayudar a crear este tipo de experiencias, a veces vinculadas al producto, otras a una herramienta de márketing.

 

 

 

 

P.: Si las tiendas cambian tan a menudo, ¿es más difícil rentabilizarlas?

D.S.: No. Al tener este carácter cambiante, el capex es menor que si hiciésemos un flagship. Tanto la tienda de la calle Carretas como la de Roma tienen inversiones de implantación muy elevadas. En las experienciales, creamos un esqueleto sobre el que luego vamos modificando cosas. Todo lo que son las tripas de la tienda, que es lo que tiene un coste más elevado, es lo que no se modifica. Pero es un giro muy técnico, el cliente percibe la puesta en escena como 100% diferente.

 

P.: La mayoría de sus tiendas son microstores. ¿Es más fácil hacer retail en superficies más pequeñas?

D.S.: Son formatos que tienen tendencia a ser menos rentables porque puedes exponer menos referencias, pero nos ayudan dentro de la herramienta de omnicanalidad. El cliente dubitativo casi siempre lo es porque nunca ha tenido acceso al producto. Con estas pequeñas embajadas y el layout que hacemos del producto para el cliente es muy fácil probarlo y conocerlo. Con eso, más el apoyo del equipo en tienda, despejamos esas dudas e impulsamos las ventas globales, no sólo en tienda.

 

P.: ¿Tienen algún referente internacional?

D.S.: Tenemos todavía el empeño de reinventar la rueda. Claro que tenemos role models. De Apple, por ejemplo, lo que extraemos es que el cliente está por encima de todo, y la tienda no es puramente un espacio de venta. La venta es una consecuencia de que el cliente está convencido del producto y el producto es una marca. Dentro de nuestro sector hay marcas que están haciendo cosas muy interesantes, pero nosotros intentamos llevarlo un paso más allá. Lejos de tener un buen espacio, queremos crear experiencias que lo envuelvan todo. Hermès o Prada están haciendo pop ups muy interesantes, por ejemplo, pero para nosotros el cliente no puede ser un mero espectador, sino que debe ser también parte del montaje.

 

 

 

 

 

P.: ¿El objetivo con retail es llegar a más clientes?

David Moreno (D.M.): Más que en número, el foco está puesto en el tipo de cliente. Nos enfocamos tanto a aquel que ha tenido una toma de contacto con la marca en otros canales como al que la desconoce por completo y necesita un contacto físico y una explicación verbal, una inmersión en el universo Hawkers. Aunque el online ofrece muchísimas opciones, todavía vivimos en un mundo físico y hay un target que necesita de esas experiencias.

 

P.: El big data ha caracterizado a Hawkers desde el principio. ¿El canal físico proporciona datos diferentes?

D.S.: La mejor herramienta que hemos encontrado para tener esa trazabilidad del cliente y entender cuál es nuevo y cuál es recurrente o viene del online es la no aceptación del efectivo. El ticket se entrega de manera digital, por lo que tenemos el correo electrónico de todos los clientes. También le hacemos determinadas preguntas de carácter estadístico. Cada punto de venta hace reporting diario y semanal, en el que incluimos todas las variables que nos resultan interesantes y lo combinamos con nuestra unidad de business inteligence para saber qué producto interesa más, las comparativas entre los patrones de consumo online y offline…

 

P.: ¿Han descubierto algún nuevo KPI?

D.S.: Es muy difícil, es algo tan sumamente cambiante que ya no sirven las herramientas de medida anteriores. Peros sucede lo mismo online, es muy difícil saber realmente el coste de captación de un nuevo cliente, porque no sabes si su decisión de comprar un nuevo producto viene determinada por que ha tenido muchos pushes online o porque ha visto el producto en la calle, ha estado en uno de los puntos de venta… Por eso para nosotros la esencia para llegar a modelizar estos nuevos KPIs es tener la trazabilidad absoluta del cliente. Así podemos saber si es un cliente recurrente o no, cuáles son los carritos abandonados, acotar más geográficamente qué sucede y como sucede… Y esto vamos a poder modelizarlo, pero es muy complejo.

 

 

  

 

P.: ¿Qué otras tecnologías están utilizando para la trazabilidad?

D.S.: Como por ahora tenemos pocos puntos de venta en comparación a otros retailers, todavía somos capaces de hacerlo de una manera relativamente simple a través del correo electrónico. Ya estamos empezando a trabajar en otras herramientas que nos permitan controlarlo cuando sea escalable.

 

P.: Hawkers ha trabajado desde sus inicios con a/b testings y prueba-error. ¿El oflfine lo permite?

D.M.: Hay que tener en cuenta el poco tiempo que llevamos en el retail físico, y que todavía cualquiera de los datos que estamos poniendo sobre la mesa no han cumplido un ciclo mínimo que nos permita tener una muestra significativa. Estamos aprendiendo, viendo cómo funciona. Obviamente, cualquier cambio offline es más complejo y requiere más recursos que online, pero intentamos hacer una combinación. A la hora de pensar una acción, siempre nos planteamos: ¿qué harías ahora que no podrías haber hecho en 1990? Si es algo que podríamos haberlo hecho en 1990 o incluso antes no estamos haciendo lo que llevamos dentro, que es innovar y probar nuevas formas de comunicar y de hacer márketing.

 

P.: ¿El modelo de negocio de Hawkers tendrá que cambiar?

D.M.: En nuestro modelo de negocio la única constante es el cambio, aunque sea un lugar común. Así que nada se puede considerar un cambio.

 

 

 

 

P.: ¿Qué elementos van a variar fruto de la entrada en este nuevo canal?

D.M.: Hacemos un negocio que es casi on the go, prácticamente en directo, y vamos cambiando de ruta según vamos obteniendo insights de lo nuevo que estamos haciendo. Cuando decimos que no sabemos qué va a ocurrir es cierto. Aunque sí tenemos una planificación. Evidentemente, un error o una prueba exitosa podrían modificar el rumbo, así que vamos apostando a la jugada ganadora.

 

P.: ¿Cuál es su previsión?

D.S.: Hay una proyección de alcanzar cuarenta tiendas este año. La escalabilidad de puntos de venta tiene que ver con el equipo de retail. No es fácil encontrar gente que respire el mismo aire y tenga la misma piel, necesitamos unos locos elegidos. Hay gente que viene del viejo retail y les cuesta entender los planteamientos nuevos que tratamos de hacer. No es palabrería, cuando nos sentamos a hablar en nuestros comités creativos lo hacemos desde la audacia: o lo hacemos diferente o no lo hacemos.

 

P.: Entonces un consultor no podría trabajar en un equipo de Hawkers…

D.M.: Arrepentidos los quiere el Señor…

D.S.: Nosotros evangelizamos, hawkerizamos a todo el que se nos cruza por delante. Los diamantes que encontramos son diamantes en bruto. Es importante que tengan la capacidad de querer transformarse. Como el negocio, es lo mismo. Si aceptas que tu naturaleza es cambiante, bienvenido seas.

D.M.: Para nosotros, además, resulta exótico. Así que un punto de vista tradicional para nosotros es nuevo y nos encanta. Es necesario abrazar la diversidad.

 

 

 

 

P.: ¿Supondrá captar nuevos recursos?

D.M.: Nuestro crecimiento también dependerá de captar nuevos recursos económicos, aunque a medida que vamos abriendo nuevos puntos de venta también retroalimenta nuestro capex. Cualquier proyecto fallido sería una piedra en el camino, aunque por ahora no las hemos tenido y no creo que los tengamos. Como start up eterna, estamos abiertos a nuevas propuestas, colaboraciones, inversiones… Es la realidad del siglo XXI, toda organización vertical en la que tú lo haces todo y dependes de ti mismo ya no funciona. Hay que buscar sinergias con otras empresas para poder beneficiarte mutuamente en momentos puntuales. Eso a veces puede significar una ayuda desde el punto de vista del capital, del prestigio, del motor creativo…

 

P.: ¿Qué peso debe tener el canal físico en el conjunto de las ventas?

D.S.: El retail no llega al 10% ahora dentro de las unidades vendidas. Pero no tenemos todavía perspectiva, el primer punto de venta se abrió hace seis meses y este es el peor periodo para un producto tan estacional como las gafas de sol. Ahora que llega el verano nos permitirá tener elementos de comparación más viables. Los datos por ahora son esperanzadores: hemos sabido hacer promociones muy divertidas y hemos capeado los meses más bajos para nuestro sector, viniendo del offline. A largo plazo, creemos en la omnicanalidad total plena, y el offline debería copar la mitad de las ventas.

 

 

 

 

 

P.: ¿Esta relación de 50/50 sería aplicable a una empresa que nace en el brick?

D.S.: Depende. Inditex es el mayor retailer del mundo a través de un sistema de explotación de venta de su producto propio en sus espacios propios, es un concepto muy vertical y volverse un player online les está resultando difícil. Han tenido que cambiar toda su política de incentivos y comisiones y hacer un cambio cultural brutal. Obviamente ellos tienen mucho músculo y son capaces de captar talento y darán con la fórmula. Lo que pasa es que su shift será lento, aunque ya tienen las plataformas logísticas. Marcas como Apple o Nike, que su mayor canal de venta es a través de terceras partes, ese cambio es infinitamente más difícil. Porque el 85% de sus ventas dependen de terceras partes. Apple tiene apenas 470 puntos de venta en el mundo, que para un retailer es muy poco. Están intentando cambiar para tener un modelo más parecido a Inditex mientras crecen en sus propias ventas online. Nuestro caso es totalmente diferente. Debemos de ser de los primeros nativos online que está haciendo está transformación, y como Dr. Livingston estamos haciendo un camino inexplorado. Tratar de atisbar donde vamos a llegar es muy difícil.

 

P.: Dimas Gimeno dijo que no sabía qué tardaría más, si los pure players en tener tiendas o El Corte Inglés en ser bueno online. ¿Qué cree usted?

D.S.: La respuesta es clara. Amazon está comprando el brick que ya existe. Con la compra de Whole Foods se está garantizando unos puntos de venta premium espectaculares en todo el mundo y una clientela firme, ya tiene una herramienta brutal. El Corte Inglés lo tiene cuesta arriba porque es un cambio cultural inmenso. En cambio, Amazon ya ha sido disruptivo desde el primer momento.

 

 

 

 

P.: El único canal en el que Inditex depende de terceros es online. ¿Todo el mundo tendrá que pasar por Amazon?

D.S.: Aunque no den mucha rentabilidad, estos marketplaces aumentan el brand awareness. Son grandes motores de búsqueda, son como Google para la búsqueda de moda.

 

P.: Pero Google tiene el monopolio de las búsquedas. ¿Tendrá Amazon el de la venta online?

D.S.: No sabría decirle. Yo he compartido charlas con uno de los directores de innovación de Amazon y ellos lo que quieren cambiar son los hábitos de consumo. Amazon se está preparando para ser la gran plataforma logística del planeta. Cuando el cliente ya no quiera comprar nada que no le llegue en 24 horas, la única plataforma que podrá hacer eso será Amazon. Tampoco es una fórmula nueva, es lo que hicieron las bebidas refrescantes: el canal de distribución de Red Bull es el de Coca-Cola, el de Monster es el de Pepsi… Cuando uno ya tiene todo hecho, cualquier otro operador o pasa por sus canales o no tiene forma de distribuirse. Nosotros estamos perfectamente preparados, hemos nacido con esto. Esos cambios que sabemos que vamos a sufrir para nosotros son positivos.

 

P.: ¿Se puede llenar una tienda sólo con gafas?

D.S.: No vendemos un producto, sino la marca. Sabemos que somos capaces de vender cualquier cosa a lo que le pongamos la marca Hawkers porque hemos construido una marca muy atractiva para el cliente.

D.M.: Esto también tiene que ver con la omnicanalidad. Como entendemos la empresa como un todo no se puede hacer esa fragmentación conceptual entre tiendas y web.

 

 

 

 

 

 

P.: ¿Se han planteado ir más allá de las gafas y entrar en textil?

D.M.: Desde la concepción de la marca, siempre creímos que en esta selva de productos y marcas es más fácil en una etapa inicial ser conocido por ser el mejor en gafas de sol que el ser uno más de los que vende 200 productos distintos.

 

P.: En los últimos meses han salido varios directivos de la compañía. ¿El equipo directivo ahora es estable?

D.M.: No. Nunca lo ha sido. Nada en esta empresa ha sido ni será estable. Puede cambiar y va a cambiar, seguro.

 

P.: ¿Se plantean incorporar a un consejero delegado?

D.M.: Siempre está en el horizonte, pero no lo necesitamos y de hecho llevamos bastante tiempo funcionando con una estructura horizontal.

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