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23 Oct 201903:25

Diego Barbagallo (Grupo Alas): “En el medio de nuestra expansión nos agarró la tormenta perfecta”

El consejero delegado de la compañía dueña de Rapsodia analiza los retos que han tenido que enfrentar en 2018, año en que consolidaron su hólding, pero no fueron ajenos a la crisis empresarial de su mercado local.

14 Ene 2019 — 03:57
María Bertero
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Diego Barbagallo (Grupo Alas): “En el medio de nuestra expansión nos agarró la tormenta perfecta”

 

 

El consejero delegado de Grupo Alas (antes Rapsodia) evalúa el camino que ha recorrido el conglomerado en el último año, cuando compraron Baby Cottons, lanzaron Rapsodia Girls y sobrellevaron adelante una tasa cambiara que en Argentina pasó al 70%.

 

Pregunta: ¿Cómo afectó el aumento de las tasas de cambio a la industria argentina de la moda?

Respuesta: Fue un año muy difícil y se viene un invierno complicado, donde el sector se va a desmantelar con muchas empresas de moda que se declararon en concurso de acreedores. Esta fue una crisis de estructura de capital, donde las ventas casi que pasan a ser algo secundario. Esta vez afectó a grandes y pequeñas empresas, por más que estés bien preparado, el daño en inevitable con una tasa tan alta.

 

P.: En un momento así, ¿por qué se apuesta?

R.: Podes ajustar todas las variables que quieras, pero nunca puedes descuidar la caja. El estado de resultados ni lo miras, es una cuestión de supervivencia del día a día, pero lo único que no hay que descuidar es el stock. Terminamos haciendo un ajuste que permitía salir no tan mal de 2018 y mejorar las condiciones de 2019, porque sino era imposible comprar la nueva colección. Nos preocupamos de mover el stock como nunca lo hicimos, se le dio la responsabilidad a cada marca de juntar la compra con la venta. Para nosotros la logística es muy importante, hoy las grandes inversiones tienen que ser en esa línea, además de tecnología, porque son los vectores de crecimiento de cualquier compañía del sector.

 

P.: ¿Qué papel juega la omnicanalidad en este sentido?

R.: Es todo, es hacia donde tenemos que apuntar. Aún estamos lejos de lo que queremos ser como sitio de ecommerce, todavía no tenemos plataforma propia. En el caso de Baby Cottons, la tienda online es la que más crece y ya contamos con muchos servicios que para el estado del mercado latinoamericano es mucho, pero no miramos a la competencia regional, nosotros queremos ser Amazon.

 

 

 

 

P.: ¿Y el sourcing?

R.: Hay que recurrir al made in casa. Antes solíamos hacer compras un poco más arriesgadas, pero este escenario nos obliga a pelear y evaluar ofertas, porque el riesgo es mucho mayor y te afianzas mucho más al ADN original de la marca. En medio de la expansión de todas las marcas, con todo y más para crecer nos agarró la tormenta perfecta que es el mercado argentino.  

 

P.: ¿Es más seguro abrir una tienda fuera de Argentina que en el extranjero?

R.: Afuera, sin dudas. En Argentina la inversión no luce, cuando se reinvierta esta situación seguiremos adelante con proyectos que no sean tan estratégicos y que hoy tuvimos que cancelar para avanzar en nuestra expansión en el extranjero. Sin embargo, hay marcas que tienen mucho potencial igualmente en Argentina, sobre todo Caro Cuore y Baby Cottons.

 

P.: ¿Es necesario plantear una estrategia para cada marca teniendo en cuenta que no todas operan en los mismos mercados?

R.: Tenemos mucho para crecer orgánicamente. Con Rapsodia hemos hecho cambios a nivel producto que ya tendremos que verlos próximamente. Baby Cottons, fue la sorpresa del grupo, creemos que va a ser la cabeza del hólding desde Estados Unidos para que el resto de las marcas puedan llegar ahí. Porque ya tiene el recorrido hecho allá y tiene todo lo que necesita una marca para estar en Estados Unidos y ser el anfitrión del resto de las marcas. Con Caro Cuore, el potencial es exponencial, el límite somos nosotros, cuán rápido podemos ir. Vamos a acelerar la expansión internacional, se nos corrió la frontera. Ahora se tienen que empezar a ver los frutos de todo lo que estamos haciendo. Este fue un año que dejó a la industria liquidada y nadie pudo ver el esfuerzo, pero la pregunta que hay que hacerse es qué hubiera pasado si no hubiésemos hecho nada.

 

P.: ¿Qué tienen en cuenta a la hora de evaluar una compra?

R.: En primer lugar, la formalidad de la empresa, después que tenga un volumen apetecible para que no te saque energía de los otros sectores. Además es ideal que la marca esté bien posicionada en el mercado en el que se haya desarrollada, se puede mejorar el branding, pero la marca ya tiene que hablar por sí sola antes de ser comprada.  

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