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02 Jun 202016:13

Bernardo Blanco: “He separado mi viaje personal y empresarial de la marca Blanco”

El que fuera propietario e impulsor de la cadena española Blanco concede su primera entrevista y reflexiona en la Revista Modaes.es sobre el sector de la moda y la trayectoria de la empresa. 
05 Jul 2017 — 03:53
Pilar Riaño / Iria P. Gestal
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“Prefería la experiencia de empezar algo pequeño y hacerlo a mi gusto, a mi manera, detalle a detalle, que trabajar en una gran empresa”. Así explica Bernardo Blanco Moreno, ex director general y propietario de la que fuera una de las diez mayores empresas de distribución de moda de España, Blanco, su nueva aventura en el sector. Nunca antes había concedido una entrevista (de hecho, tampoco existían fotografías suyas) y no se conocían apenas detalles sobre su trayectoria.

 

Tras finalizar sus estudios de Económicas en Icade, se incorporó a Blanco a los 22 años, la misma edad a la que su padre, Bernardo Blanco Solana, había puesto en marcha la empresa en los años sesenta. “Mi padre fue de los pioneros: tuvo la capacidad de inventar un modelo de negocio, el de fabricar producto para tus propias tiendas, que no existía entonces en los sesenta”, sostiene.

 

Realizó toda su formación en la empresa familiar, donde se especializó en aprovisionamiento y en producto. “Terminé un 27 de junio y el 2 de julio ya estaba en la compañía”, recuerda. Empezó en tienda, para después pasar a producto y, más tarde, a dirección general, una trayectoria a lo largo de la cual Blanco se convirtió en un fenómeno de la moda en España, atrayendo a adolescentes con sus precios, colores y diseño.

 

Ahora, alejado ya de la empresa que fundó su padre, tras haber vivido un concurso de acreedores y la venta de la compañía al grupo saudí Alhokair, reflexiona con calma sobre un sector que, según él, le ilumina la cara porque le apasiona. Hace menos de un año, Bernardo Blanco se desvinculó definitivamente de Blanco para poner en marcha un nuevo proyecto, Yshey, apostando por lo que, en su opinión, es el futuro de la moda: los nichos.

 

 

Pregunta: Usted es un hombre de producto…

Respuesta: Sí, de producto, pero también de retail y de marca. Entré en Blanco en 1989 y en 1995 cogí las riendas del producto, hasta que en 1999 tomé la dirección de la compañía. Cuando entré en producto empezó el giro de Blanco y de 1999 a 2004 deslocalizamos toda la producción a Asia, donde viajé con una maleta para construir toda la nueva red de proveedores. Fue un momento de despegue brutal de la empresa, porque un producto que valía 35 euros conseguimos venderlo a 19 euros. Hicimos un mix entre moda y low cost, algo que no existía en España hasta ese momento. Además, en el área de accesorios, donde Inditex no estaba muy metido, nos hicimos fuertes. Con la mezcla de producto básico con circuito largo, y de moda con circuito corto apoyándonos en el retail conseguimos hacer una marca que abría 35 tiendas al año y crecía a doble dígito durante diez años seguidos.

 

 

P.: ¿La tienda es el centro de todo?

R.: Mis inicios fueron en tienda, donde estuve seis años. En concreto, en Alcalá 300, de dependiente, me hice mi propio training. Empecé a recorrer España en un BX sin aire acondicionado y sin radio. De Madrid a Murcia y a Oviedo. En cinco años cambiamos la dinámica de las tiendas, poniendo mujeres al frente, que atendían mejor y entendían de moda. Cambiamos el producto, inventamos los superprecios: el concepto de vaqueros a 19,99 euros y bailarinas a 11,99 euros lo introdujimos nosotros. Eran precios mágicos. Cuando Inditex llegó a 19,99 euros, entonces bajamos a 15,99 euros. El más difícil todavía. Y conseguimos estar casi al mismo nivel que Inditex en ventas por metro cuadrado en España.

 

 

 

 

P.: Se le ilumina la cara cuando habla de Blanco…

R.: Se me ilumina siempre que hablo de este negocio. Al final, más que la marca es el viaje personal y profesional, las aventuras empresariales son lo que te llenan. La formación en tienda fue básica, tienes que mamarlo desde la base para entender este negocio. Recuerdo una vez que una encargada de tienda me dijo: “La clienta de Blanco quiere ir guapa”. Y eso es precisamente lo que queríamos conseguir con Blanco, ese era nuestro objetivo. Eso es artesanía de la moda.

 

 

P.: Javier Goyeneche, fundador de Ecoalf, nos dijo hace poco que en España el fracaso está castigado.

R.: Es muy delicado. En España el fracaso te marca, pero hay que ser maduro y mirarse a uno mismo y tener claro qué es para ti el éxito y el fracaso. Para mí el éxito es salir adelante y volver a empezar, más que los resultados, aunque evidentemente son importantes. Pero el trayecto es lo que importa. Nuestra cultura no es tan emprendedora como la americana, aunque la crisis y la tecnología han creado una cultura de emprendedores. En España estamos empezando a dar valor a los que empiezan.

 

 

P.: En su nueva etapa en Yshey, ¿qué es lo que le está resultando más difícil?

R.: Evidentemente, a una start up lo que más le cuesta es conseguir financiación, aunque la nuestra ha sido propia, bancaria y, ahora, con socios. En España, financiar a una empresa que empieza no cuadra mucho. Personalmente, está siendo una experiencia maravillosa, después de una etapa dura en los últimos años. La experiencia te la da, sobre todo, el haberte equivocado, el haber cometido errores. Algunos los vuelves a repetir y otros, no, pero cometes menos y puedes ir más rápido. La experiencia te permite ir más rápido en una start up, porque sabes cómo actuar en determinadas circunstancias y hay menos situaciones que desconoces.

 

 

P.: Menos prueba error, ¿no?

R.: Exacto. Te evitas errores y puedes ir un poco más rápido. Nosotros hemos montado la empresa en ocho meses, no teníamos ni nombre. Hemos tenido que hacer todo, como contratar a los proveedores adecuados. Eso es muy importante en una start up: elegir muy bien con quién vas a trabajar en cuanto a proveedores, no equivocarte en las primeras decisiones de márketing o logística, porque dependes mucho de ellos inicialmente. Para la presencia en Facebook hablé con Facebook directamente, para comunicación hemos escogido una buena agencia, la logística la hacemos con Zeleris y para fabricación hemos empezado directamente en China. Hemos conseguido un producto de una calidad bastante alta, fabricado en China y en cantidades pequeñas. Ha sido una clave porque los márgenes son mayores.

 

 

P.: ¿Cómo han logrado trabajar en China con volúmenes pequeños?

R.: Porque tengo años de experiencia y he trabajado con muchos proveedores y ahora les dices “me lo tienes que hacer”. Y porque voy a crecer. Lo que no pones de cantidades lo suples con mucha profesionalidad: las fichas perfectamente hechas, que seas irreprochable desde el punto de vista de procesos de trabajo. Evitas ser un problema por todo lo que no es la cantidad. Ofrecemos calidad, un valor aspiracional, colorido, estampados digitales dibujados a mano… buscando el masstige: accesible pero aspiracional. Hoy en día, en moda tienes que ir a un nicho. El segmento de grandes marcas para todo el mundo está absolutamente copado por empresas enormes con una capacidad de compra monstruosa y una logística brutal. Hay que buscar nichos que aporten atributos que no aportan las grandes.

 

 

P.: ¿Qué errores cometió que no volverá a repetir?

R.: Siempre digo que la experiencia es haber tenido muchos errores. Esta es, precisamente, una pregunta que siempre hago a los candidatos. Uno de ellos es crecer con deuda. Blanco creció porque vendíamos muchísimo y generábamos buenos resultados, pero en la última etapa nos endeudamos para crecer más rápido.

 

 

P.: El rechazo a la deuda caracteriza a las empresas familiares…

R.: Sí, pero en un momento dado entras en una dinámica en que el crédito es barato, las condiciones de venta son excelentes, las rentabilidades son muy buenas. Y si te endeudas en retail para abrir tiendas, esas inversiones las tienes que pagar y si las ventas bajan se producen los problemas. Crecer sano es crecer con poca deuda. La deuda la soportas creciendo y, si no creces, te corta la gasolina de la compañía. El retail es un negocio que necesita liquidez: si no tienes un buen cashflow no puedes meterte en él.

 

 

P.: ¿El retail es una carga?

R.: No si tu negocio es suficientemente potente... Sólo las marcas que tienen una capacidad de venta alta son capaces de soportar una estructura de retail. Las marcas deben ser muy buenas para tener retail. Pero si tu marca no genera muchas ventas por metro cuadrado no puedes entrar en retail: pero si puedes hacerlo, hazlo. Porque es la forma de tener visibilidad y de controlarla en el punto de venta.

 

 

P.: A una marca que ataque un nicho, ¿le recomienda el retail?

R.: Sí, pero ha de tener buenas ventas por metro cuadrado. Pero para tener un crecimiento enorme no es bueno tener un nicho. Un nicho es bueno para una empresa rentable, pero no gigante. Depende de lo que quieras en la vida.

 

 

P.: Ahora ya no quiere tener una empresa enorme, si no rentable…

R.: Quiero una marca que encuentre un hueco para tener éxito y, a partir de allí, lograr la rentabilidad.

 

 

 

 

 

P.: Decía que ha recurrido a Facebook, pero con Blanco ya crearon un fenómeno y las redes sociales no existían.

R.: Mi canal de venta prioritario ahora mismo es el canal online. Ahora mi mundo es online. En Blanco llegamos al online porque offline éramos enormes. Ahora partimos de cero para vender online.

 

 

P.: ¿Las herramientas digitales son ahora imprescindibles?

R.: Claro. El cliente hoy es tecnológico. Las redes son parte de su vida. Es importante tener una tienda en una calle muy buena, sí, pero también es un must estar en las redes sociales y que te conozcan por ese canal. Una marca no es online, es una marca. Estamos construyendo una marca en redes sociales sobre todo por el coste, y porque la relación coste alcance es más baja que hacer anuncios en televisión, por ejemplo. Además, tampoco tenemos presupuesto.

 

 

P.: ¿El precio es un factor determinante como vector de compra en moda?

R.: Depende de cuál sea tu marca. Mire Louis Vuitton: el precio no es determinante. En una marca como la nuestra el precio es importante, no diría que determinante. Nuestro cliente nos compra por el precio y por más cosas. En Primark el precio es crítico, pero ahora huyo un poco de ese mundo del low cost.

 

 

P.: ¿Hasta dónde se pueden presionar los precios?

R.: El 19,99 euros de un vaquero es un precio normal, pero cuando lo introdujo Blanco era lo más. El sector del aprovisionamiento se está moviendo de unos países a otros que tienen costes más bajos. Pero el propio Zara ha huido del low cost y el cliente lo aceptó, decidió aportar moda, calidad de tejidos y vender un poco más caro. Y la fórmula le ha ido muy bien. Creo que estamos en el punto máximo, porque quien está en esa gama de precio son empresas gigantescas que pueden permitirse esos precios por volumen. ¿Puede otra empresa también gigantesca entrar con precios por debajo de eso? Es difícil.

 

 

P.: ¿La moda hoy es una cuestión de capacidad inversora?

R.: Depende del sector. En los nichos tienes más opciones. Si quieres montar un McDonalds es una cosa, pero si quieres crear un producto como el de Yshey es diferente: puedes crear un producto de nicho-boutique y buscar ser rentable.

 

 

P.: ¿El futuro de la moda son los nichos?

R.: Depende del plazo. En los años setenta, El Corte Inglés era imbatible, en Estados Unidos llegó Gap… La historia demuestra que en la moda van surgiendo nuevas tendencias continuamente. Los nichos están mucho más maduros que hace veinte años. Hace veinte años no existían grandes corporaciones de moda, el sector estaba mucho más fragmentado, pero ha ido madurando y las empresas se han ido concentrando. Los grandes grupos han ocupado gran parte del negocio y las marcas pequeñas y medias han sufrido.

 

 

P.: ¿No queda hueco para otro gran grupo?

R.: Esto no se puede decir nunca. Mire Uniqlo: básicos bien hechos, precios increíbles. Estamos millones de personas pensando cada día qué hacemos en este negocio y las personas tienen una capacidad increíble.

 

P.: Habla de un sector más concentrado, pero en España hay mucha fragmentación. ¿Va a cambiar esta situación?

R.: Es difícil. Siempre surgirán pequeñas empresas y siempre va a haber emprendedores. Los empresarios de moda tienen una parte creativa y todos quieren inventar algo nuevo. Una marca tiene unos intangibles que al empresario le motivan para seguir en ello: siempre habrá gente inventando cosas. Pueden producirse más fusiones posiblemente, pero marcas ganadoras, con potencial internacional y capacidad de crecimiento sostenido, no hay tantas. El ciclo de aperturas y cierres va a seguir: eso no va a parar. Porque el negocio de la moda necesita una gestión tan de detalle, de gestión tan intensiva, que o estas muy pendiente del negocio y tienes profesionales de alto nivel o es muy complicado sostenerte en crecimiento, y además tienes que aportar elementos diferenciales e intangibles al cliente.

 

 

P.: ¿Ser internacional es obligatorio?

R.: Sí. En Blanco nos iba tan bien en España… pero en este negocio muchas veces los errores vienen por tener éxitos. Cuando tienes éxito lo difícil es reflexionar para no cometer errores. Una marca tiene que ser internacional, aunque depende de qué aspiración tengas como empresario. Si quieres que tu marca tenga un futuro y crezca, y sobre todo si vas a un nicho, tienes que ser internacional. Yo me lo he planteado desde el primer momento.

 

 

P.: ¿Es posible competir en España, donde Zara es el rey?

R.: ¿Competir a la altura de Zara o ser rentable vendiendo? Ya se está viendo. Mire lo que están haciendo Scalpers, El Ganso… han encontrado sus nichos. También están surgiendo otras marcas, como Brandy Melville, creando una comunidad de fans, más que clientes, en la que el fan participa en la marca. Ya no es un discurso en el que la empresa propone algo y el cliente compra, el cliente ahora quiere participar de la marca. Se trata de crear un club de fans, una tribu, una comunidad. Y eso es algo nuevo, algo que no existía en las marcas.

 

 

P.: ¿El segmento adolescente está saturado?

R.: Con Yshey no vendo a la generación Z, vendo a los millennial. Gente que trabaja, que tiene su tarjeta de crédito, que decide por sí mismo. El mundo del adolescente no lo toco. La mujer es cada vez más actual, se cuida más, quiere más moda. Hoy el valor de la juventud lo queremos tener todos y lo interpretamos de forma diferente: la mujer hoy es joven siempre. La marca que no es joven, muere, a nivel de espíritu, aunque la dirijas a un público más adulto.

 

 

P.: ¿Es posible rejuvenecer una marca?

R.: Es un gran reto, pero sí es posible. Rejuvenecer la marca u ofrecer al mismo nicho un producto más joven. Es un matiz: no es hacer un producto para un cliente más joven, si no hacer un producto rejuvenecido para ese mismo cliente. Si haces un producto para un cliente más joven vas a fracasar, porque tu cliente es lo que es, pero quiere un producto para sentirse más joven de lo que le estás ofreciendo. Este es el pequeño detalle que tienes que tener en cuenta cuando hablas de reposicionar. Cortefiel es para una edad, Zara es para otra…

 

 

P.: ¿Y Adolfo Domínguez?

R.: Es un luchador, el tío. Lucha por su marca a muerte. Hay que darle mucho mérito. No sé si lo conseguirá, pero está ahí como un verdadero fiera. La experiencia te hace ver que, cuando miras un escaparate, están pasando cosas. Notas energía positiva que está surgiendo en la marca. Y veo que en Adolfo Domínguez pelean por mejorarlo: se nota.

 

 

P.: ¿Volvería a dar entrada a socios en el capital?

R.: Desde el principio tengo ya socios que trabajan en el equipo. He incorporado socios españoles y de Estados Unidos, que han entrado como minoritarios: tienen perfil inversor, pasivos en la gestión del día a día, con una buena química y relación personal. Si consigues un buen socio es un triunfo: es una decisión estratégica. Hay que buscar socios que te aporten lo que tú no tienes: cierto networking en un área, o aspectos que no son tu fuerte. Al final tienes que hacer un equipo y saber en qué no eres bueno y ahí encontrar socios que te aporten.

 

 

 

 

P.: Dov Charney, fundador de American Apparel, decía que el capital mata a las empresas.

R.: Yo no tengo capital riesgo en la compañía. Una marca es una visión de negocio a medio y largo plazo, y el capital riesgo quiere resultados a corto plazo por naturaleza. Hay que tener cuidado: no puedo decir que siempre sea así, pero puede ocurrir.

 

 

P.: Alhokair le aportaba a Blanco algo que no tenía.

R.: No es lo mismo un negocio de retail que gestionar una marca: son dos cosas diferentes. Gestionar tiendas de retail y marcas es un negocio en el que todo lo que tiene que ver con el intangible de la marca te viene dado, pero una marca tiene también sourcing y márketing, y logística, y por eso a veces un Alhokair si entiende la otra parte está muy bien, pero si no, no está tan bien. Alhokair tiene también una parte muy financiera y tiene que dar respuesta a los inversores en bolsa, y allí hay una concatenación de intereses.

 

 

P.: ¿Le da pena ver cómo ha terminado Blanco?

R.: Sé que hay un equipo que intenta reflotar Blanco y espero que les salga bien. He separado mi viaje personal y empresarial de la marca Blanco. Antes iba unido, pero ahora ya no. Ahora soy un empresario que intenta lanzar una nueva marca y un nuevo negocio. Este negocio es durísimo y si encima te va mal es superduro al cuadrado.

 

 

P.: ¿Se imagina una tienda en Fuencarral, o en la Diagonal, con Yshey?

R.: Por qué no. Pero lo que aprendes en este negocio es que no puedes planificar a muy largo plazo. Pero por qué no, ya veremos. Ahora mismo lo importante es hacer una marca que a la gente le encante, y hacerla rentable, y cuando lleguemos a esta colina ya veremos otra colina allí. El retail es bonito: redondea las marcas. 

 

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