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Revista Modaes número 53

Andrés Contreras (Bestseller): “No hay que enamorarse de la manera en que haces las cosas”

Andrés Contreras es uno de los directivos españoles que ha logrado abrirse camino en un gigante del sector. De habla rápida, ha desarrollado toda su carrera professional en Bestseller, donde es miembro del comité de dirección.

Andrés Contreras (Bestseller): “No hay que enamorarse de la manera en que haces las cosas”
Andrés Contreras (Bestseller): “No hay que enamorarse de la manera en que haces las cosas”
El retail corre por sus venas (su familia era propietaria de Almacenes Mérida, uno de los grupos de grandes almacenes que operaron en el sur de España).

Pilar Riaño

21 ene 2025 - 05:00

Andrés Contreras (Algeciras, 1980) es uno de esos directivos españoles que ha logrado abrirse camino en un gigante extranjero del sector. De habla rápida, muy rápida, y cercano en el trato, Contreras ha desarrollado prácticamente toda su carrera professional en Bestseller, donde es miembro del comité de dirección global.

 

El retail corre por sus venas (su familia era propietaria de Almacenes Mérida, uno de los grupos de grandes almacenes que operaron en el sur de España) y vive con pasión un sector que ha explorado en Bestseller, con proyectos como la apertura del negocio en Latinoamérica o, próximamente, la introducción en España de Topshop, la icónica marca británica que el grupo danés acaba de comprar a Asos. En el ejercicio en que Bestseller cumple cincuenta años de historia, Contreras cree que la adaptación, a los mercados, pero también a los cambios, es el secreto del éxito de los grandes grupos de la industria de la moda.

 

 

Revista Modaes número 53

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Pregunta: ¿La moda realmente se va a concentrar en menos manos?

 

Respuesta: Sí. Esto es un hecho. Pero la moda, siendo sincero, no creo que se vaya a concentrar por adquisiciones. Es decir, es una consecuencia... La moda se concentra, como se ha concentrado cualquier sector, porque hay tiendas en las que no entra gente. Porque hay tiendas que no venden, tanto pequeñas como grandes. El retail es muy difícil, pero es fácil sacar conclusiones cuando las cosas no van bien. Hace poco entraba a un centro comercial y veía tres perfumerías de tres marcas diferentes, pero con cada vez menos clientes, por producto, por servicio o por precio, por lo que sea. Después entré a otra perfumería, a la que cada vez iban más clientes y compraban más. ¿Qué ha ocurrido en ese centro comercial? Donde había cuatro perfumerías, sólo ha quedado una que, además, ahora tiene dos locales. Se van a concentrar las cosas, pero porque el cliente dejará de comprar en una tienda para ir a otra que lo esté haciendo mejor. Hay muchas tiendas que no venden, y que no venden nada, y de empresas muy buenas, número uno, número dos y número tres.

 

 

P.: Siempre se ha dicho que la concentración es la solución a la falta de tamaño, pero usted dice que no cree que vaya a haber esas compraventas.

 

R.: No es exactamente eso. Las compraventas se producen por un tema financiero, es decir, porque una empresa quiere venderse para tener una plusvalía o para poder hacer un negocio. Pero la concentración llegará sobre todo porque haya empresas que lo hagan peor. Hay gente que lo está haciendo mejor por lo que sea y el cliente al final quiere más por menos. Y eso siempre va a ser así. Cuando al cliente le das más por menos, ¿por qué no el fin de semana poder tener un poquito más de dinero, aunque le vaya bien y gane un sueldo, y comprarse más cosas, o invertir o ahorrar, o poder darse un capricho que no sea solamente comprar ropa? Pues eso es lo que está ocurriendo. Sí que está habiendo concentración, pero porque hay menos players, está habiendo una concentración natural.

 

 

 

 

P.: Bestseller está concentrando el sector con la compra de Topshop, a la que va a impulsar internacionalmente. ¿Qué debe tener una marca para que viaje bien?

 

R.: El gran secreto para que una marca sea internacional es que tiene que ser también local. Ese es el secreto. Creemos que el mundo está totalmente globalizado, pero muchas veces las empresas no nos cuentan todo lo que hacen y, quizás, están haciendo colecciones especiales para Alemania. Quizás para Alemania no se hace una colección totalmente especial, pero si eres flexible y le pones dos centímetros más al vestido, eso a lo mejor te está marcando la diferencia. O si entiendes que en Dinamarca la gente necesita comprar productos para el día a día, para montar en bicicleta, para estar en casa, y no te emperras en vender vestidos de fiesta. Eso las grandes empresas lo tienen clarísimo. Y es lo que discuten internamente todos los días. Las empresas son globales, pero te vas adaptando, porque no hay otra. El gran secreto para viajar bien es también ser local. Si vienes con una marca de Londres y quieres hacer exactamente lo mismo en Madrid, vas a vender, pero te faltará mucha venta porque hay otros productos que el consumidor español quiere. No hay nadie que no se haya adaptado y que esté teniendo un éxito brutal en Middle East, en México, en China o en Rusia, sin adaptarse.

 

 

P.: Esa adaptación, ¿sólo la puede hacer una gran empresa?

 

R.: O empezar poco a poco, porque esas grandes empresas empezaron siendo pequeñas. Una gran empresa siempre fue pequeña. Y cuando fue pequeña e hizo su primera salida a Portugal, o hizo su primera salida a Francia, supo que tenía que adaptar un poquito la colección. Y después cuando hizo otro cambio a México, pues a lo mejor se dio cuenta que había unos impuestos, unos aranceles, y otra adaptación a lo mejor fue que decidió ganar un poquito menos de dinero con ese mercado.

 

 

P.: ¿Qué tiene en común Bestseller con otros grandes grupos como Inditex, H&M o Gap?

 

R.: Lo primero que tenemos en común es que la marca es la empresa, es el concepto, es el producto, son las colecciones, es el valor que le damos al consumidor… eso es la marca. Pero es algo que requiere historia, eso lleva tiempo. Cuando empiezas de cero, replicar una marca en otros diez mercados es más difícil o te lleva diez mil años hacerlo y muchas veces después no tienes los recursos para repetir lo que empezaste en una ciudad de España. Muchas veces no nos damos cuenta que esa marca, el esfuerzo titánico de a lo mejor el propio fundador de ir dando vueltas por todas las ciudades de España, de hasta incluso ser él mismo el embajador de la marca, ha creado algo que es valorado aquí, pero que se lleva a Holanda y allí no está eso y no eres más que una chaqueta o un pantalón. Ese pantalón, sin todo eso detrás que has hecho, no es nada. El común denominador es, por tanto, esa mirada internacional.

 

 

 

 

P.: ¿Grandes cada vez más grandes?

 

R.: Hay empresas grandes con un potencial brutal, que lo están haciendo tan bien porque están innovando cada día. Uno puede ser grande si la fórmula funciona y tienes clientes en la tienda y piensas en abrir y no en cerrar. Pero estamos hablando de muy pocos, porque en la mayoría de las casos las tiendas no funcionan. Tenemos dos grupos de grandes. Los grandes que están funcionando y siguen teniendo oportunidades porque han hecho un trabajo en los últimos diez años de pensar a largo plazo, de invertir constantemente en tienda, en logística… Y luego está el otro grupo de grandes, el que está pensando en cerrar. Tú miras el top 10 y empresas que vayan bien y que no estén cerrando tiendas hay cuatro. Exactamente. Y al final es ver qué tiendas tienen clientes y qué tiendas no. La concentración va a venir por aquí: por el hueco silencioso que dejan los que cierran tiendas.

 

 

P.: ¿En qué se parece y en qué no se parecen la moda española y la moda escandinava?

 

R.: En mujer diría que se parecen poco. En Dinamarca la gente hace muchisima vida dentro de casa, tu vida es tu casa, a la que invitas a tus amigos. No necesitas un look diferente para cada cosa. Y eso ya te cambia todo, eso hace que haya menos consumo de ropa. En hombre, en hombre joven, es más parecido, porque unos pantalones cargo se lo pueden poner allí y aquí. En Copenhague sí que hay una moda, todo es más fashion, todo va más adelantado, pero al final es solamente allí y en un porcentaje muy pequeño. Después está todo Dinamarca.

 

 

P.: ¿Y los estilos de gestión también son diferentes? Usted está en el comité de dirección mundial de Bestseller y debe haber choque de culturas…

 

R.: Quizás no hablaría de estilos de gestión de personas, sino de estilos de empresas. No sé si es solamente por el modelo escandinavo, porque también conozco otras empresas escandinavas que no tienen nuestro modelo. Nuestro modelo es un modelo de mucha libertad y responsabilidad con nuestra gente, de dejar hacer, de flexibilidad, de intentar... De todos modos, es cierto que la capacidad de reacción que tenemos, ya no solamente en España, sino en el sur de Europa o en Latinoamérica, ante los problemas, es diferente. Sabemos resolver, y no siempre de una manera como muy metódica o perfecta. Nosotros sabemos que si no está el sistema preparado, pues hay que meterlo todo a mano y si la logística un día no se puede meter por aquí, y con la mano dar la vuelta, y al final va a llegar... Sabemos resolver de una manera u otra. Pero también tengo que decir que en una empresa como Bestseller hay gente que sabe hacer lo mismo, gente muy ambiciosa, de una manera sana, pero que lo que quieren todos los días es buscar negocio, crecer, crear, darle a la empresa. Y eso es como una familia de emprendedores, así es como lo resumiría.

 

 

 

 

P.: Usted mismo, ¿no? Lleva toda la vida en Bestseller, ¿no se ha aburrido aún?

 

R.: Me hubiera aburrido y me hubiese perfectamente cambiado si no hubiese tenido suficientes proyectos nuevos para vivir y sentir que estoy trabajando en una empresa que, no cada día pero sí cada cierto tiempo, es diferente. Entonces, a mí también me ha pasado lo mismo. Igual que ha pasado a otros directivos de aquí, que han creado marcas nuevas. Aquí los directivos crean marcas, que salen unas de otras. Igual que yo he tenido la oportunidad de liderar proyectos, de abrir mercados como si fuese mi propia empresa. Lo peor que puede tener una empresa, y por eso la gente se va, es cuando no hay desarrollo.

 

 

P.: ¿Hasta dónde tiene que llegar el control de un directivo y hasta dónde debe llegar la decisión del equipo?

 

R.: Hay que definir un marco de trabajo y, sobre todo, dirigir con objetivos y con kpis. Después, el cómo llegar a ellos los marca el equipo. A un equipo no hay que decirle cuándo tiene que reunirse, ni cuándo tiene que viajar a tal sitio. No hay que estar en el micromanagement, pero si decidimos que el margen para la siguiente campana hay que subirlo un 2%, pues hay muchas maneras de llegar a ello: podemos reducir stocks, podemos intentar aumentar la rotación, ellos pueden ver cómo mejorar el visual, podemos ajustar algunos precios. Si hay cercanía y comunicación con los equipos y tú vas observando que la persona está tomando decisiones en líneas generales buenas, esa creo que sería la manera de liderar. En las geografías tenemos equipos que toman decisiones adaptándose al país y luego esas decisiones se supervisan y, si hay problemas, se solucionan.

 

 

P.: Una de las geografías que usted lidera es Latinoamérica. ¿Por qué las empresas españolas no exportan más a Latinoamérica, cuando existe una conexión cultural?

 

R.: En Latinoamérica hay mucha extensión, pero es difícil. Y está dominada por operadores muy grandes y locales, que son los dueños de los centros comerciales, de las marcas, y tienen mucho poder de negociación. También hablamos el mismo idioma, pero hay un montón de diferencias, como unos aranceles muy altos. Un error muy frecuente es, como es tan complicado, pensar que puedes vender igual en España que allí, sin hacer esfuerzo de marca, y firmas con un socio que te va a abrir veinte tiendas. ¿Para qué te va a abrir veinte tiendas? Para tener veinte tiendas que no venden. Pues eso es Latinoamérica. Y si eres una marca más de volumen, el precio es un problema, porque tienes que subirlos porque tienes costes más altos y terminas vendiendo más caro que en tu lugar de origen, en países donde los sueldos son más ajustados. Estos son los dos clásicos temas de Latinoamérica. El no vender el producto por una razón o por otra.

 

 

 

 

P.: Y si tuviera que escoger un país de Latinoamérica como su favorito, ¿cuál sería?

 

R.: México es más competitivo que nunca. Es como España a nivel de competitividad, pero es más costoso de entrar y está muy dominado por varios grupos, dueños de centros comerciales. Es un mercado con muchísima población joven, con un crecimiento económico que no para. También hay mucha competencia local, mucha marca local que está naciendo allí y que no tiene el problema de los aranceles porque no tiene que pagar nada porque se produce allí localmente. México es un gran mercado, sin lugar a dudas, en Latinoamérica. Perú es un mercado también súper interesante, con gran tamaño, con mucho consumo de moda, menos complicado para entrar.

 

 

P.: ¿Fuera de la Latinoamérica, a qué mercado diría que hay que ir?

 

R.: Al sur y al centro de Europa. El gran potencial de la moda está aquí. Está aquí donde estamos. No sólo España, todo el sur de Europa es muy potente, hay muchísimo consumo, hay muchos mercados dónde escoger y, después de Estados Unidos, es donde está el futuro. Si hablamos de una empresa española o una empresa europea, el mayor potencial para hacer negocio para los próximos veinte años está aquí. Mercados con población, con un poder adquisitivo que multiplicado por la población te da un poder económico general en euros para poder abrir muchas tiendas.

 

 

P.: Ha mencionado Estados Unidos. Donald Trump ya ha anunciado las primeras medidas proteccionistas. ¿Eso es bueno para la moda?

 

R.: Una cosa es la campaña y otro lo que realmente vaya a hacer. Veremos. Está claro que tenemos que estar preparados para nuevos aranceles y los va a haber, pero también hay que proteger las exportaciones a Europa. Estados Unidos tiene que proteger también todo el negocio que tiene vendiendo fuera todo tipo de cosas y si entran en guerras comerciales eso al final no es negocio para ellos. Habrá noticias que no serán agradables: sobre todo estoy un poco más preocupado más que por la realidad, por la incertidumbre que van a generar.

 

 

 

 

P.: En los últimos años, los competidores de Bestseller han subido precios. El lujo también lo ha hecho y ahora el consumidor considera que el producto no lo vale. ¿Puede pasar lo mismo en la gran distribución?

 

R.: Está claro que el lujo está sufriendo con la subida de precios, porque llevar un logo se puede hacer de muchas maneras hoy en día. Están entrando por debajo muchísimos operadores que están dando una propuesta de valor súper buena. Habrá que estar muy atento a los precios, pero yo no veo que nadie tenga en la agenda subir precios ni en los próximos meses ni en los próximos años. Por ahí no se puede conseguir rentabilidad en el sector textil. Se puede hacer una colección especial, pero eso va a unas tiendas muy concretas y a unas ciudades muy concretas, pero eso no funciona en todos los países. El europeo se está dando cuenta de que le gusta comprar con precio, porque antes no tenía tantas propuestas, pero es que ahora sí que las hay, propuestas de un precio más asequible y por qué pagar 50 cuando puedes comprar algo muy bueno, de buena calidad, por 30 euros.

 

 

P.: Entonces, ¿el consumo se lo va a llevar Shein?

 

R.: El consumo ya se ha ido a Shein bastante. No es sólo Shein, hay un cuantos operadores que están entrando en España de low cost, con grandes tiendas, que están arañando cuota.En España, por ejemplo, la inflación ha tocado fuerte y los sueldos son bajos. La gente no tiene mucho dinero libre, y si hay que vestir a los hijos o si hay que comprar una chaqueta nueva y hay una empresa que te da el producto a un precio más bajo… Hubo un momento en el que también no había tanta inflación y había más dinero libre, pero ahora ya hemos vuelto a la normalidad. La gente en España necesita dos euros por la tapa, porque queremos hacer muchas cosas. Es que en España, a diferencia de otros países, la gente quiere estar fuera. Es normal, por tanto, que el consumidor intente pagar menos por la ropa respecto a otros países de Europa, porque ellos, como decía antes de Dinamarca, hacen la vida en casa.

 

 

P.: ¿Cómo va España? ¿Va bien?

 

R.: A ver, España está creciendo, sigue creciendo por ahora por encima de la Unión Europea y el turismo está tirando muchísimo porque ya son millones, casi 100 millones de turistas al año que llegan. Pero el desempleo juvenil sigue muy alto, los sueldos siguen siendo bajos. Ese es el principal problema que tiene España. Y eso afecta al consumo de moda de precio medio alto. Son matemáticas. Sencillamente no te lo puedes permitir. No creo que debamos prepararnos para una crisis, pero sí que va a haber más tensión a nivel fiscal. La inflación va a seguir fuerte y habrá más impuestos a todas las empresas como nosotros y ahí nos vamos a menos ahorro, menos poder adquisitivo… Esto va a afectar a la moda y sigue afectando a cualquier sector que sea consumo. ¿Cuántas veces podemos permitirnos un restaurante? ¿Cuántas veces podemos ir a una tienda a comprar? Consumo hay, porque va a seguir habiendo consumo, pero tenemos que tener en cuenta eso.

 

 

P.: ¿Qué recomendación le daría a una empresa española de tamaño medio en este escenario que ha dibujado?

 

R.: Venir con una mente abierta todos los días a trabajar. Ser flexibles. No enamorarte de la manera en la que haces las cosas. Todo está cambiando, siempre cambió, pero cada vez lo hace más rápido. Hacer negocios, enfocarte en hacer negocios, B2B o B2C, salvar la empresa a futuro, haciéndola fuerte para poder generar proyectos nuevos. Ver oportunidades, no solamente ver los problemas. No hacer todos los días lo mismo. Las grandes empresas que hay hoy en día de cualquier sector son empresas que han tenido muchísimos problemas, mucho más grandes que lo tiene el sector de la moda, y han sabido cambiar 180 grados incluso lo que vendían. Hoy en día, una empresa de 200 años como es Philip Morris, que ha hecho tabaco toda su vida, ahora hace otra cosa diferente. Una empresa que era un banco se ha digitalizado y lo hace de maneras diferentes. Los coches eran de gasolina y ahora son eléctricos. Te cambia toda entera la empresa por dentro y no te aferras a una cosa. Eso sí que son grandes, grandes, grandes cambios.