Alba Tous: “Lo que es bueno para la empresa no tiene por qué serlo para la familia”

Alba Tous tenía que haber pasado 2020 celebrando que la empresa que empezaron sus abuelos e impulsaron sus padres cumplía cien años de trayectoria. Pero la pandemia torpedeó los planes y, al final, la empresaria terminó pasando el confinamiento preparando pedidos online en el almacén de Tous en Manresa (Barcelona). “No podía quedarme en casa”, recuerda. Dejado atrás el Covid-19, la obsesión de la familia fue cómo hacer que la compañía pudiera celebrar un siglo más de historia, lo que le llevó a acometer un arriesgado rebranding que incluyó repensar el icónico osito de la firma. “No me gustan las sorpresas, pero los cambios controlados y con un objetivo son muy necesarios”, reconoce la presidenta de la compañía, que precisa que la empresa debe trascender en ocasiones a la familia “lo que es bueno para una no siempre es bueno para la otra”. Durante la entrevista, Alba Tous está acompañada por una de sus hermanas, Rosa Tous, que el año pasado sumó a su cargo de vicepresidenta el de reach&relevance officer. Rosa Tous interviene durante la entrevista para precisar que la compañía tiene ahora encima de la mesa renovar el protocolo familiar para “valorar si la cuarta generación entra, cómo entra y con qué posición”.

 

 

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Pregunta: ¿Qué es lo más importante para que una empresa llegue a cumplir cien años?

 

Respuesta: La verdad es que para llegar a cumplir cien años tienen que pasar muchas cosas, y esa larga lista incluye mucho trabajo, perseverancia, insistir, caer y levantarse, y al final es seguir ahí, aguantar y teníamos muy claro que era un legado que teníamos que tirar para adelante.

 

 

P:. En el último año Tous ha llevado a cabo un rebranding histórico que se ha calificado de arriesgado. ¿Da vértigo?

 

R:. El vértigo llegó cuando nos dimos cuenta de que estábamos a punto de cumplir cien años. En 2019, cuando preparábamos nuestro centenario, nos planteamos dos preguntas: ¿cómo hemos llegado hasta aquí? y ¿qué tenemos que hacer para cumplir cien más? Esto fue un gran reto de compañía, para la familia y los ejecutivos. Ahí fue cuando tuve un poco de vértigo. Aunque después, con la pandemia por medio, hay cosas que te fortalecen y, al final, se te van pasando estos miedos. Hemos hecho una evolución de marca, pero también de compañía, ya han ido saliendo algunas cosas, pero es un proceso profundo con el objetivo de aguantar

cien años más.

 

 

P:. ¿Tener cien años también hace más fácil superar problemas como una pandemia?

 

R:. Es cierto que, a mí, estando al frente de la empresa, no me había pasado nada igual a la pandemia. Pero hablando con mi padre reforcé la idea de que nos movemos por ciclos, las cosas van y vienen. Él me dijo: “tranquila, agarra, y volverán tiempos mejores”.

 

 

 

“En 2019, cuando preparábamos nuestro centenario, nos planteamos dos preguntas: ¿cómo hemos llegado hasta aquí? y ¿qué tenemos que hacer para cumplir cien más?”

 

 

P:. ¿Para continuar siendo relevante hay que jugársela?

 

R:. Tampoco creo que sea jugársela, pero sí que hay que ser atrevido, audaz y hacer siempre cosas. No puedes dejar que algo pase por sí solo, porque así nunca pasa nada. Además, si quieres mantenerte con vida, y en vilo, y ser atractiva como marca, hay que saber qué es lo que la gente joven quiere. Porque, al final, incluso los adultos queremos lo que la gente joven quiere.

 

 

P:. Entonces, ¿ser relevante pasa por gustarle a los jóvenes siempre?

 

R:. Al menos hay que entender lo que les gusta, cuál es su ma­nera de consumir y de mirarte. Si les gustas a los jóvenes, incluso no siendo una marca de referencia para ellos, estás labrando el futuro. Se trata de fidelizar un público que, con la edad, irá yendo y viniendo.

 

 

P:. ¿Y cómo se llega a estas nuevas generaciones?

 

R:. Llevamos estudiándolo desde 2019 y la conclusión es que hay que escuchar, escuchar y escuchar. Hay que estar pen­diente de lo que sucede en el mercado, abrirse a los cambios, probar nuevos conceptos y comunicarlos por todas las vías. Nos encontramos en un momento en que hay que experi­mentar continuamente, cuando quizás hace diez años nos daba mucho miedo probar cosas nuevas. No encontramos en un contexto muy dinámico, el público reacciona a más velocidad, por lo que las conclusiones de las pruebas tam­bién llegan mucho más rápido.

 

 

 

 

P:. ¿Hay que renunciar a parte del público que tienes para conseguir llegar a uno nuevo?

 

R:. Esta es un tema que se ha discutido mucho en casa. Al final, si quieres mantener tu ADN, no debes renunciar a nadie. Esta parece una afirmación bucólica e incluso imposible, pero siendo fiel al ADN creemos que a las personas a quie­nes les gusta nuestra marca no se van a desvincular de ella.

 

 

P:. ¿La moda española es más fuerte ahora que hace diez años?

 

R:. Sí. Hace diez años la moda no era relevante para todos los consumidores, pero hoy en día existe muy poca gente que sea ajena a la moda, está en todas partes. Además, se están creando muchas nuevas versiones, que provoca que el co­mercio.

 

 

P:. ¿En qué ha mejorado y en qué sigue teniendo debilidades?

 

R:. La cercanía con el cliente es algo en lo que se ha mejorado mucho. Aunque existieran empresas que pudieran haber creado un cierto vínculo antes de la pandemia, esta nos forzó a ir a buscar el cliente y encontrar los canales adecuados para hacerlo más rápido y eficientemente. En esto hemos sido todos pioneros y es un cambio que ha venido para quedarse. Además, esta cercanía es una gran herramienta para atacar el segmento joven, mediante la estrategia de la omnicanalidad. Respecto las deficiencias, la gran cuestión es la sostenibilidad. Todas las compañías tenemos un gran recorrido en este aspecto y confío que, poco a poco, poda­mos ir avanzando como un sector más verde.

 

 

“Es desesperante ver cómo gente que tiene muchas ganas de hacer cosas no lo hace porque no hay más facilidades”

 

 

P:. ¿Le da miedo el repetido dicho de que la primera generación la crea, la segunda la mantiene y la tercera lo destruye?

 

R:. Si tuviera miedo no estaría aquí. Siempre hablamos con mis hermanas que la gran suerte que hemos tenido es que nuestros padres nos han enseñado muchos valores como la responsabilidad y el apoyo familiar. También hay que decir que somos una tercera generación un poco rara: nosotros empezamos en el negocio con la segunda tienda, por lo que hemos vivido in situ el proceso de expansión. Dicho esto, lo más importante son los valores del esfuerzo, que son totalmente necesarios para ser emprendedor y llevar la empresa familiar. Espero que estos valores también los sepamos transmitir a nuestros hijos, que es otro gran reto.

 

 

P:. ¿Hay relevo?

 

R:. Mi hija mayor ya está integrada en la empresa y una de mis prioridades es que los hijos hagan lo que quieran hacer, pero que lo hagan bien. Por lo tanto, les estamos abriendo mucho las puertas, pero les inculcamos que trabajar en la empresa familiar no es una bicoca. Queremos que se formen, que trabajen fuera, experimenten, y después ya veremos.

 

 

P:. Marc Puig decía hace poco que a medida que una empresa se hace grande, la probabilidad de encontrar el líder ideal dentro de una familia baja. ¿Han tenido esta reflexión?

 

R:. Sí. Dejando de lado que la mayoría de nuestros hijos aún son muy jóvenes y aunque nos esforzamos en inculcarles la filosofía de la empresa y el espíritu trabajador y empren­dedor, ya se verá el día de mañana si hay un perfil idóneo para tomar las riendas. Recuerdo que hace unos años las cuatro hermanas hicimos un cambio de chip: No estamos aquí como propietarias, sino que estamos para transmitir un legado. Este punto de inflexión hace que tu situación y la manera de hacer las cosas cambie. Eso fue un gran paso adelante, porque fuimos plenamente conscientes de que estamos aquí para hacer crecer la empresa, añadirle valor y traspasarla al siguiente.

 

 

 

Los lectores de Modaes escogieron el pasado diciembre a Alba Tous como El Protagonista del Año 2022, imponiéndose a candidatos como Marc Puig, Fran Marchena o Andrés Contreras.

 

 

 

P:. Es decir, ¿preferiría que la empresa perdurara, aunque no estuviera liderada o fuera propiedad de la familia Tous?

 

R:. Si, totalmente. En casa siempre decimos que lo que es bueno para la empresa no siempre tiene que ser bueno para la fa­milia, y al revés.

 

 

P:. ¿Hay más presión en las empresas familiares?

 

R:. Supongo que como en todas partes cuando quieres hacer las cosas muy bien hechas. Lo que sí que hay es una gran confianza, que quizás en otro sitio cueste más de forjar, y una gran responsabilidad por hacerlo bien. Lo que también es verdad es que tenemos un consejo familiar desde hace muchos años, en el que participan tanto las personas que están involucradas con la compañía como las que no, y des­pués hay el consejo de administración en el que también se discute lo que se hace bien y lo que se hace mal.

 

 

P:. En todo este tiempo, Tous ha pasado de ser una empresa con capital familiar y liderada por la fa­milia a tener un directivo externo y dar entrada a socios al capital. ¿Cómo se siente más cómoda?

 

R:. En la situación de ahora me siento muy cómoda. Hay que pensar muy bien cuando te asocias con alguien, quién es esa persona y como puede contribuir a hacer mejor la compa­ñía. La verdad es que lo estuvimos reflexionando durante mucho tiempo, buscamos mucho y acabamos encontrando un socio que para nosotros ha sido ideal. Hemos trabajado muy bien conjuntamente, no nos hemos peleado por nada, ya que hemos sido expertos en distintos campos. Además, tener un socio al que dar explicaciones te hace ser más riguroso.

 

 

“Hay que estar muy pendiente de que el equipo por el que estás apostando es el que conviene en el mo­mento, ya que nada vale ni es malo para siempre”

 

 

P:. En general, en España ha habido más bien fraca­sos en las alianzas entre fondos y empresas de moda. ¿son agentes que casan mal?

 

R:. Por mi experiencia te tengo que decir que no. Sí que es ver­dad es que nosotros nos tomamos un cierto tiempo para decidir cuál, quizás esto sea parte del éxito. A nosotros esta alianza nos ha traído mucho valor.

 

 

P:. La moda en España continúa siendo un sector mayoritariamente de pymes. ¿Cómo se puede corregir?

 

R:. No creo que se deba corregir, las pymes son la esencia de la economía. Las grandes multinacionales de hoy han em­pezado siendo pymes. Lo que deberíamos hacer es apostar por los emprendedores y crear empresas de distintos tama­ños, que impulsaran un mercado con más variedad. A las pymes hay que apoyarlas al cien por cien. Es desesperante ver cómo gente que tiene muchas ganas de hacer cosas no puede llevarlas a cabo porque no hay más facilidades. El tamaño no debería ser la medida del éxito. Nosotros empe­zamos con una tienda-taller, y seguimos con esa mentalidad.

 

 

P:. Antes hablaba de transmitir a los hijos ciertos va­lores pero, ¿a liderar también se puede aprender?

 

R:. Muchísimo. Siempre hay una parte que va con el carácter de la persona: a mí siempre me dicen que soy una mandona. Pero, obviamente, cada día aprendes cosas nuevas, la gente no deja nunca de sorprenderte.

 

 

P:. ¿Cómo debe configurarse hoy un equipo gestor, qué habilidades debe tener?

 

R:. Por un lado, hay que estar muy pendiente de que el equipo por el que estás apostando es el que conviene en el mo­mento, ya que nada vale ni es malo para siempre. Por otro lado, también creo mucho en la complementariedad. Que uno sea muy bueno en un aspecto y el otro lo sea en uno diferente, que no queden huecos. No sirve de nada tener a tres financieros excelentes si el comercial es mediocre. Lo importante es el conjunto, que entre todos se saque adelante.

 

 

 

 

P:. ¿Y el equipo de ahora, con un contexto muy in­cierto, es el mismo que valía hace cuatro años?

 

R:. No. La pandemia no la ha podido pasar cualquiera. Hay que tener un perfil muy concreto. Estoy muy contenta de como lo hemos pasado con Carlos [Soler-Duffo, consejero delegado], que ha sido una persona que me ha ayudado muchísimo a controlar, a no caer en el pánico cuando te dicen que las 700 tiendas están cerradas y a superar estos momentos luchando y construyendo de cara al futuro. Esto es muy distinto a cuando las cosas van muy bien, que se necesita a alguien muy ambicioso, con muchas ganas de hacer cosas nuevas y experimentar. Cada momento nece­sita su perfil adecuado.

 

 

P:. Todo el mundo recuerda el día que cerraron las tiendas. ¿Se acuerda del momento en que dijo: “por fin se ha terminado”?

 

R:. El ya se ha terminado no, pero sí que es cierto que en ve­rano ya todos pensamos que la situación mejoraba y se podría empezar a hacer cosas. Lo que fue muy interesante es que digitalmente estábamos bastante preparados y esto nos permitió seguir comunicándonos con equipos, con los clientes... A la que organizamos todo el equipo de ecom­merce para que pudiese trabajar seguro, pudimos respirar un poco. Fue un alivio pensar que el mundo, a pesar de todo, seguía avanzando.

 

 

P:. Cuando se piensa en buenos managers no se suele tener presente el talento español. ¿Por qué cree que sucede esto?

 

R:. Hay buenos gestores en España, el 80% de nuestros ges­tores son españoles. Es verdad que para entender culturas y mercados de otros países se necesita una cierta diversi­dad, pero los ejecutivos españoles sabemos tomar decisio­nes, tenemos gran capacidad de trabajo y visión de negocio.

 

 

P:. ¿Qué diferencia el ejecutivo español respecto de los otros países?

 

R:. A veces encuentras gestores que son muy teóricos, entonces para la sangre caliente española hay que saber aterrizar y ser consciente de la realidad, y sobre ella desplegar el trabajo. Hay gente muy buena, con grandes conocimientos, que la escuchas y te quedas embobada, y después cuando lo reflexio­nas, dices: ¿y ahora qué? ¿Cómo traslado esto a la realidad?

 

 

“Si pienso en mis abuelos y en cómo ha cambiado el ne­gocio desde entonces, se me hace muy difícil pensar que esa velocidad pueda conseguirse en los próximos cien”

 

 

P:. Es la primera mujer reconocida en solitario como El Protagonista del Año. ¿Sigue habiendo techo de cristal en el sector?

 

R:. Posiblemente. Yo he tenido la gran suerte que he tenido un padre, una madre, tres hermanas; en nuestra empresa el 80% son mujeres, el mismo porcentaje en directivas. Es decir, es una empresa súper femenina, con lo que no puedo decir en mi caso que ha haya barreras. Pero eso no quita que hay que seguir luchando por la igualdad de derechos y obligaciones.

 

 

P:. ¿Y de puertas para fuera, en la relación con otros operadores del sector o con los bancos, ha sen­tido esta desigualdad alguna vez?

 

R:. No hablo mucho con los bancos. Pero es verdad que en este tipo de reuniones hay que hacer entenderse un poco mejor, pero también creo que, si vas por el mundo ense­ñando una buena propuesta, la gente ya no mira tanto si eres hombre o mujer.

 

 

P:. ¿Qué se puede hacer para que entre las diez ma­yores empresas de moda españolas haya más li­deradas por mujeres?

 

R:. Hay que apoyar y, sobre todo, ser consciente de que, si nos lo creemos, podemos hacerlo. Es obvio que aún existen ba­rreras, pero el querer es poder, y el querer significa luchar.

 

 

P:. ¿Qué consejo le daría a un emprendedor que está empezando ahora en el sector de la joyería?

 

R:. Le diría lo mismo que les digo a mis hijos: cáete, levántate, vuelve a caer y a levantarte. Que piensen un buen proyecto, crean mucho en él y se enfoquen totalmente en su objetivo. Dicho esto, también considero que tendría que haber una formación específica para emprendedores, con un apoyo y motivación que pueda ayudarles en los momentos más duros.

 

 

“No me gustan las sorpresas, pero los cambios controlados y con un objetivo son muy necesarios”

 

 

P:. ¿El empresario debe llevar también un emprendedor dentro?

 

R:. Desde luego. A mí, por ejemplo, me gusta mucho el cam­bio, una característica que se atribuye a los emprendedores. Es cierto que quizás no me gusten las sorpresas, pero los cambios controlados, con un objetivo, son muy necesarios.

 

 

P:. ¿Y cómo se traslada eso a un equipo?

 

R:. En primer lugar, con el ejemplo. Es mucho mejor que te vean trabajando cada día por un objetivo que intentar trans­mitirlo con palabras. Después, haciéndoles partícipes del negocio, que lo sientan suyo. Si no, es muy difícil salir ade­lante. Existen más herramientas, pero en cuanto a proyecto, conocimiento e historia de vida, el negocio hay que cons­truirlo de forma conjunta.

 

 

P:. ¿El contexto mundial es más complicado que nunca?

 

R:. Si, y en el hecho de poder pensar a futuro. Uno se pla­neta hacia dónde quiere crecer y, viendo la situación ac­tual, surgen muchísimas dudas. Dicho esto, nunca se puede parar; hay que seguir haciendo cosas y probar países nue­vos. ¿Cuáles? Aún no lo sé.

 

 

P:. ¿Tous va a cambiar más en los próximos cien años de lo que lo ha hecho en los cien anteriores?

 

R:. No. Si pienso en mis abuelos y en cómo ha cambiado el ne­gocio desde entonces, se me hace muy difícil pensar que esa velocidad pueda conseguirse en los próximos cien.